或整合渠道
渠道冲突管理
渠道冲突的解决方法
1、渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控制性的原则， 不断优化
2、及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲突未 发生之前予以控制
3、策略调整，加强调控 4、建立协调机制，加强合作 5、严肃合同合游戏规则，由企业监督和仲裁，但要有力度 6、删除及重建，删除其中的某个渠道成员，以保全另一渠
• 后勤支持系统的跟进能力
– 包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、存货 管理、包装、运输等营销职能和队伍素质
渠道冲突管理
终端整合和掌控
1、统一规划、合理布局、2/8原则，优先优秀终端 2、产品的出样管理 3、加强销售网络的控制管理（品牌与网络互动） 4、提高用户忠诚度、是掌控终端的核心 5、有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销 6、建立终端档案和巡访制度，加强客情维护和经营指 导、助销支持及时排忧解难，持续有效出货 7、协调终端与经销商和终端之间的关系
1、不同的目标和利益 2、不明确的目标和权与利 3、不同的认识与预期 4、不协同的竞争与合作
渠道冲突管理
辨析渠道Hale Waihona Puke 突隐患• 判断隐患的关键在于：
一、现有渠道是否在争夺同样的最终用户? 二、有些其实是互利于双方的渠道是否被错误地认为是
在相互竞争?（连锁与专业市场的协同） 三、分销商的利润不断下滑是否是由于另一种分销渠道
终端的抱怨：
•过分要求 •盲目、轻信
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水平渠道冲突
• 同一渠道层次中成员之间是横向平等的关系， 但利益上是独立的。由于各自的资本、素质、 能力等方面的差异，很容易发生冲突，往往难 以协调。（区域交叉、网络过密等）
• 良性冲突：
– 引导渠道改良，提高分销效率和渠道成员积极性， 加强影响力和掌控力
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终端密度决策因素
• 基本因素
– 产品属性、消费群特点、市场区域综合条件（经济、人口等）
• 分销成本（包括网络开发及维护的费用）
– 控制产品销售成本的总体水平，提高的分销效率
• 市场覆盖率
– 分销网络的销售能力的提高，产品生存和发展空间的增大，长 期战略目标的实现
• 控制能力
– 网络的强制和影响等综合掌控能力，以及企业的市场运作能力
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关注渠道中的冲突
• 加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在冲突的线索：
• 经销商的忠诚度减低，开始经营其他品牌，延迟付款，或推迟
完成订货计划等
• 成员合作程度下降，相互抱怨 • 窜货、低价倾销现象 • 销售区域交叉与重叠 • 购买者的需求和购买形式变化 • 竞争对手渠道变化状况 • 行业背景情况变化
不必采取行动
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冲突的不同情况下的解决思路
争夺相同客户 现有冲突渠道的效能恶 渠 道 拒 绝 合 作 ，
的渠道冲突
化
甚至报复
• 不同渠道实现 产品分流 • 销售区域合理 划分 • 合理的渠道布 局 • 功能分工、形 象定位差异化
•改变渠道管理模式，加强协同 •对于完成特定任务或功能的成 员返利、折让和补贴等激励 •调整不同产品的利润结构，平 衡利益关系 •相对公平的销售政策 •针对不同细分顾客进行不同营 销组合 •适时引入新的渠道弥补原有的 不足 •整合、协助相对劣势的分销商 改善经营
• 渠道效率比较分析
– 对比各竞争对手的销售渠道效率和功能 – 比较各类渠道利弊
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水平渠道冲突的原因
一、其本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，存在 利益冲突。
二、各渠道成员在目标和愿景上有差异，各自不一。 三、企业提供给渠道的政策不一，引发矛盾。
（如在某些特殊地域实行特殊政策，没有与其他渠道成员进行良 好的沟通，导致有的不理解。）
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垂直渠道冲突(二)
• 批、零商之间冲突：
终端的抱怨：
批发商的抱怨：
•布点太多、价格混乱
•利润分配不合理
•承诺不兑现
•忠诚度不够
•配送不及时、服务不佳 •服务功能差
•缺少指导和助销支持
•条件苛刻，得寸进尺
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垂直渠道冲突(三)
• 终端与用户冲突
用户的抱怨：
•服务承诺不兑现 •产品质量问题 •利润（差价）太高 •投诉响应不及时
六、现场培训
（老板店员、产品知识、经营理念、前景、促销操作、经营指导等）
七、做好记录
（表格管理、销售计划、巡访安排、工作计划和记录、档案管理等）
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案例研讨（一）
• 背景：
某民营节能照明灯具业较为成功的企业，主要生产中高档家用吸 顶灯和商用的小方灯、照明灯等，质量好、性价比高，深受用户 喜爱，品牌力较高，经过前几年的市场扩张，开始整理渠道，建 立网络。在华东某专业灯具市场内，原有分销商50多家经营其产 品（其中有三家较为重要或规模较大），渠道占有率近60%以上， 由企业办事处直接供货，月销量为25万元；办事处现有六人，除 一个业务外，其余负责物流、财务和服务等工作。
新兴渠道的发展、原有渠道的整合、自有渠道的转化
2、企业对不同类型渠道掌控力不同 3、各类渠道发展不平衡，竞争激烈 4、各类渠道经营特点不同，导致价格、定位、促销、宣
传合服务差异，引起冲突 5、企业多渠道运作管理经验不足
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窜货的主要原因
• 企业价格体系紊乱和价格管理混乱 • 产品在包装、质量以及销售情况上形成的差异，也为窜货提供了契机。 • 竞品冲击，企业支持不力，经销商受压窜货 • 由于货期、滞销等因素造成的渠道内库存积压 • 通路规划失误，造成经销商之间距离过近或流向不合理（尤其在流通
道，或者就干脆重新建立一个全新的渠道
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终端密度决策
• 如何维持布点的适度，是终端销售密度决策的关键所 在和中心任务。
– 保持企业各终端销售点的均衡发展。 – 促进各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突。 – 推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。
• 可能的选择：
– 密集分销策略 – 选择分销策略 – 独家分销策略 – 组合使用，动态管理
– 在空白市场上，无须投入就提高了其知名度； – 不但可以增加销售量，还可以节省运输成本。
• 由此而形成的通路价格体系和渠道网络处于自然形态， 因此企业在重点经营该市场区域时应对其再进行整合。
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目录
渠道冲突的基本认识 各类渠道冲突分析 系统解决方案 总结与启示
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渠道冲突的一般原因
• 多渠道冲突
– 指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一 市场出售其产品而发生的冲突
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垂直渠道冲突(一)
• 渠道与厂商冲突：
渠道的抱怨：
•损害经销商利益 •政策不统一、连续性差 •承诺不兑现 •售后服务质量不佳 •缺少经营指导和助销支持
厂商的抱怨：
•求利不求量 •忠诚度不够、不守规则 •市场开拓和巩固不力 •侵吞营销资源，得寸进尺
• 有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网络 结构，促使渠道效率的提高
• 有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络
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渠道冲突的基本类型
• 一般渠道冲突分为三种类型：
• 垂直渠道冲突
– 是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突
• 水平渠道冲突
– 是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突
• 主要危害：
如果货量大，该区域的通路价格体系就会受到影响， 从而使通路的利润下降，影响二级批发商的积极性， 严重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货。
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窜货基本类型（三）
• 良性窜货：
是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通 性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营 区域或空白市场的现象。 • 在市场的开发初期，良性窜货对企业是有好处的：
的进入而引起的? 四、某个渠道的衰退是否真会影响企业的利益?
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渠道分析的方法
• 最大和最小的“销售渠道冲突”分析 • 销售渠道的竞争性分析
这是选择最佳销售渠道策略的关键步骤
• 市场渗透分析
渠道渗透率=该渠道的销售量/该渠道覆盖的市场容量
• 渠道利润率分析
渠道效益：把利润提到最高，把销售成本降到最低
– 使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃企业的 产品；
– 混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支 持。
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窜货基本类型（二）
• 自然性窜货：
指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区 以外的市场倾销产品的行为，一般不可避免，只要有 市场的分割就会有此类窜货 • 主要表现为相邻辖区的边界附近互相窜货，或是在流 通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他地区。
• 企业希望渠道主推和专销；但中间商只要有销路就不关 心销售哪家的
• 企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却将折扣留 给自己
• 企业希望中间商参与广告促销，中间商则将其视为可能 的利润
• 每一个成员都希望对方多保持一些库存
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多渠道冲突的原因
1、流通业演进，渠道正在变革，企业渠道策略调整
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如何进行终端巡访
一、事前计划
（目的、对象、时间、内容、线路、资料、道具）
二、掌握政策
（市场动态、营销策略、管理规范、原则和边界等）
三、观察店面
（产品展示、竞争对手、经营风貌、经营指导等）
四、解决问题
（货物管理、助销支持、协调关系、综合服务等）
五、催促定货
（定货建议、及时补货、结构调整、屏蔽对手等）
四、企业对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强 有力的凝聚力，导致渠道成员各自为政。
渠道冲突管理
垂直渠道冲突的原因