战略 吗？
高水平？
•在多大程度上它 ：有助于确保质 量标准？与竞争 者的服务有所不 同？为竞争者进 入设置壁垒？
经营策略
•哪些是战略的重 要因素？运营？ 融资？营销？组 织？人力资源？ 控制？
•大部分精力应当 投入在哪些方面 ？
•在何处投资？
•如何控制质量和 成本？措施？激 励？
•与竞争者相比， 在下列方面应当 取得什么业绩： 服务质量？成本 概况？生产率？ 服务人员的士气 /忠诚度？
锁店、分支银行存款、信用卡、信用保险、保险经纪、工业分销、工业洗涤、 写字楼管理、软件等行业，顾客忠诚度增加5个百分点可能导致利润增加 25%—85%。可见下表：
汽车服务连锁店
30%
分支银行存款
85%
信用卡
75%
信用保险
25%
保险经纪
50%
工业分销
45%
工业洗涤
45%
写字楼管理
40%
软件
35%
案例：服务对企业的销售业绩贡献
为顾 客创 造的 结果 价值 和过 程质 量在 多大 程度 上超 过服 务提 供者 的成 本？
服务概念
•从为顾客创造的 结果角度讲，所 提供服务的重要 因素有哪些？
•目标市场细分应 当如何看待这些 因素？整个市场 呢？员工呢？其 他人呢？
•如何看待服务概 念？
•从服务的设计方 式、实现方式、 营销方式的角度 ，这表明了什么 ？
1、确定客户体验点
模拟客户以时间为序细分体验子流程
专家参与；
客户验证；
•
•
确定客户体验子流程——客户体验点；•
•
•
•
•
如：某互动中心客户体验点立业主委员会
① 引入索尼服务理念
客户关怀与善待客户 社区改造
业主运动会
业主大联欢
万科的客户理念经历了多次升级，,每一次升级都是万 科人通过深入市场去发现用户的潜在需求，去零距离体 验用户的感受后而采取的行动措施。
客户是万科永远的伙伴
客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程
度。
与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
✓无论分管情况如何，总经理是公司客户工作的第一负责人。 ✓无论是红线外的问题，还是红线内的问题，只要是客户的 问题，万科就必须与客户一起去面对。
就算所有的同行都在玩火，我们也不能玩火。 我们应该遵循的，绝不是“行业惯例”或“地区惯例”，也 不仅仅是法律与合同。我们要对自己提出更高的要求。 任何投机取巧的行为，在事后一定会付出十倍、百倍的代价。
七、“以客户为导向”的产品设计 八、“以客户为导向”的成本控制 九、施工质量保障措施 十、护法使者——服务管理 十一、环环相扣——服务利润链模型 十二、综述 十三、交流互动
一、知其所以然——优质服务直接 影响企业业绩
服务好坏影响企业业绩增长
赖克赫尔德和萨塞研究后发现：在他们所研究的服务行业中，如汽车服务连
1、目标市场： 2、服务概念：
3、经营策略： 4、服务传送：
万科客户关系战略剖析：
以客户为导向
1984
2010
贯穿万科成长的主线
万科心中装着客户
共管式物业管理模式
6+2深耕细作
小区设施完善
8 2005年学习帕尔迪 ⑦ 2004年打造第五专业
⑥ 2002年客户微笑年
⑤ 2000年投诉论坛开通
④ 98年创立万客会
招式十四：客户文化传播前线服务情报站
招式十五：客户服务经历有奖征文——客户之心A级通辑令 招式十六：每月服务明星奖 招式十七：客户关系茶座 招式十八：汗青计划 招式十九：资讯日报每周三客服点评 招式二十：集团范围奖励
四、有所为和有所不为——客户体验管理
客户体验是价值的最终载体，是影响客户行为的 主要因素。糟糕的客户体验往往会导致客户流失 和口碑不佳。好的体验不仅能留住业务，还能得 到客户的推荐，换来更高的忠诚度。只有在完成 了一次重要的互动后，客户才会向别人推荐这家 公司。所以说体验对企业而言具有巨大的潜在价 值。
三、上下齐心和其力断金——全员客户意识培养
招式一：投诉日报
综述： 客户声音 收到时间 答复内容 答复时间 跟进处理 人
有效措施：抽查
招式二：每月客户案例介绍会
招式三：每月经营计划会上客户信息分析报告 招式四：客户前沿 招式五：客户服务训练营 招式六：全员客户大会 招式七：重大投诉全员说明会 招式八：客户故事龙门阵 招式九：客户工作十戒 招式十：客户体验分享会 招式十一：年度满意度调查报告全员解读 招式十二：神秘客户调查 招式十三：服务品质监控
二、运筹帷幄和决胜千里——确定客户服务战略
确定客户服务战略的必要性——思想决定结果
赚钱： 低价： 优质：
研究成本与试错成本
客户关系战略要素
服务传送系统
•服务传送系统有
哪些重要特征，
包括：员工的角
色？技术？设备
？设施？布局？ 服务
程序？
传送
系统
•服务传送系统的 支持
容纳能力有多大 经营
？正常水平？最
客户部门应该站在谁的立场上？公司？客户？还是二者之间 的一个平衡点？现在应该有一个结论了。 如果客户部门都不能代表客户的立场，那么我们就只能等着 激进投诉者来代表客户立场了。
无论对我们的工作有多少专业的标准可以进行衡量，都不会 比客户的判断更权威。 无论我们的工作有多少可圈可点之处，只要没有得到客户的 认可，我们就没有获得最终的成功。
与顾 客需 要和 竞争 者的 产品 相比， 这种 服务 概念 的定 位如 何？
目标市场
•重要目标市场 有哪些共同特 点？
•细分目标市场 可以用哪些依 据？人口统计？ 心理图表？
•各种细市场的 重要性如何？
•每个细市场都 有哪些需要？
•这些需要的满 足程度如何？
•以何种方式？
•由谁来完成的？
案例剖析客户关系战略 海底捞：先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。
如何做好房地产高端项目的 客户服务
2010年6月25号 深圳晨鼎市场研究公司
目录
一、知其所以然——优质服务直接影响企业业绩
二、运筹帷幄和决胜千里——确定客户服务战略
三、上下齐心和其力断金——全员客户意识培养
四、有所为和有所不为——客户体验管理 五、欲成事和先利器——服务能力建设 六、“五度”通吃——提供“客户体验为核心”的差异化服务