❖ 供应商临界管理法的原理：
❖ 在你的仓库里为供应商划出一片免费“租 界”，让他们事先存放一定数量的合格物料， 并自主管理（供应商自己管理或委托第三方 物流公司管理）。如果缺料可能会遭到罚款。 如下图：
供应商A 供应商C
供应商B 供应商D
供应商X
供应商Y
物流中心监管
企业的或 第三方的 物流中心
分界线 生产使用
具体实施供应商临界管理法的供应商类别包括：
❖ ——订单业务量比较大的供应商； ❖ ——订单利益比较大的供应商； ❖ ——有一定管理规模的供应商； ❖ ——经过协商乐意执行的供应商； ❖ ——有条件的代理商。
好的仓库要做到
❖ 平面规划合理；靠近车间现场。 ❖ 立体储存空间；通道照明光亮。 ❖ 防水防火预防；防压防盗周详。 ❖ 包装标识规范；验点程序正常。 ❖ 依序摆放整齐；卡物保持一样。 ❖ 发领提前准备；缺料马上补上。 ❖ 呆料及时处理；避免空间乱脏。 ❖ 盘点日日彻底； 5 S 活动经常。
❖ 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 ❖ 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产
计划的执行，造成恶性循环。
2、生产计划忽略的内容
❖ 何时—时间 ❖ 何地—地点 ❖ 何人—谁做 ❖ 何物—做什么 ❖ 为何—为什么做 ❖ 如何做—用什么方法 ❖ 做多少或化多少钱
第二讲
物料管理与库存控制
了解物料管理的意义
❖ 物料管理的优劣、直接关系着生产系 统运作的顺畅与否，直接影响生产计 划的达成，品质的绩效、生产成本的 控制，企业资金的周转，场地空间的 利用等。
1、采购管理的5R原则
❖ 5R原则 物料管理的5R原则是指适时、适质、适量、适
价、适地的采购物料。 1、适时Right Time
会计
过程
出纳
终端
生产组织结构的确立
❖ 生产副总（厂长）负责制 ❖ 事业部经理负责制 ❖ 垂直指挥与横向联系的组织原则
•跟单员：确保交货期的人 （负责销售与生产现场接口的工作）
•计划员: 制定生产计划的人 (负责生产计划与生产车间计划接口的人)
•工艺员：生产现场指导的人 （负责技术与生产现场接口的工作）
保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系 较大，故产地也是考虑因素。
实现了5R，就可以 确保需求、成本、品质 等各方面对物料供应的 要求
物料管理的目标（实现3个“不”）
❖不断料 ❖不呆料 ❖不囤料
2、仓库管理组织机构
总经理
总经理
主管
助理
资采 生销财Fra bibliotek购 产售
部
部 部部
原 料 库
半 成 品 库
•物料控制员：了解物料流转的人 （负责供应与生产现场接口的工作）
•外协员: 跟催物料的人 (负责采购与供应商接口的工作)
•检验员：发现问题的人 （负责品质与生产现场接口的工作）
•修理员：了解设备动态的人 （负责设备与生产现场接口的工作）
•仓管员：材料收、管、发的人 （负责财务与生产现场接口的工作）
第四讲
产瓶颈现象此起彼伏. 10. 原材料,辅助材料浪费.
❖1、物料脱节 ❖2、计划不准 ❖3、交期难保 ❖4、协调不周
1、生产与物料管理做得差的现象
❖ 经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟 不上，以致经常性的停工待料。
❖ 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变 短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
生产部门
1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产 能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等
2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场 情况
3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态 4.车间布置不恰当 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至
❖ 安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材 料是供紧急所需而存储的。
❖ 安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货 而设置的保障性库存量。
❖ 安全的前提是不会发生停工待料的事故。
仓库
超市
6、集中大仓库比零星小仓库有何优点
❖ 集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近 设备所占的面积比例减少
❖ 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的 不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。
❖ 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套， 生产又是一套，生产计划根本不起作用。
❖ 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空 留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生 产计划的执行就成了泡影。
供应部门
1、物料供应延误 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求 3、因物料不符合要求，给生产带来困难
设计、工艺部门
1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱 3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生
产安排上的遗漏或差错 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度 5、试制还未结束，就投入正式生产
❖ 4、控制工作不良
控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格， 容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能 导致员工更大的怨恨。
二、现代生产制造企业的混乱表现
1. 没有计划,生产作业只是依据销售部门接的订单,生产作业 杂乱无章,漏洞百出.
2. 虽然有计划,但不够完整,生产作业计划变更频繁,往往给 生产车间的工作造成措手不及.
成 品 库
原 料 库
半 成 品 库
成 品 库
危 险 品 仓
工 具 用 品 仓
电 子 仓
五 金 仓
塑 料 仓
包 装 材 料 仓
原 料 仓
半 成 品 仓
成 品 仓
搬 运 组
文 员
3、仓库物料收发运作
❖ 1、材料的收发与退料 ❖ 确认供应商 ❖ 确认交运日期与验收完工时间 ❖ 确认物料名称物料品质 ❖ 清点数量 ❖ 通知验收结果 ❖ 退回不良物料 ❖ 入库 ❖ 记录 ❖ 2、半成品的收发与退料 ❖ 半成品入库控制 ❖ 半成品出库控制 ❖ 半成品退货补料控制 ❖ 3、成品的收发 ❖ 成品入库控制 ❖ 成品出库控制
4、现代企业库存的意义
❖ 在“适当的时期”订购“适当的量”，确保 “适当的价格或成本”来维持“适当的库存 水平”
订单生产方式要正 确地把握库存。
库存过大的缺点
1. 库存使资金积压，引起资金周转困难 2. 预期投资利润的损失 3. 由于不时兴、陈腐化，使积压品增大 4. 由于减价出售，利润降低 5. 难以更换新产品 6. 降低了建筑物的有效面积 7. 库存相关人员的增加，库存精度的恶化 8. 在制品过多， 生产效率降低 9. 库存费用增加
在需用的时候，及时地供应材料，不断料。 2、适质Right Quality
购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。 3、适量Right Quantity
采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占 用资金用合理的成本取得所需材料。
4、适价原则Right Price 用合理的成本取得所需材料。
5、适地Right Place 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确
处于某种对立状态
6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员
组织领导部门
1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带 来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造 部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生 产能力，造成不能按交货期交货等。
2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供 应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现 和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发 布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。 出现救急问题时，各个部门不积极配合等。
❖ 提高了物料质量。因为有合同规定，一旦缺料时供应 商会遭到罚款，所以，他必将竭尽所能提供优质的物 料。
❖ 提高了运作效率。因为采用第三方专职的物流公司监 管时，一方面管理档次比较高，另一方面责任比较明 确。
❖ 3）供应商临界管理法的实施范围
❖ 并不是对所有物料的供应商都可以实施供 应商临界管理法，这是因为这种做法有一定的 苛刻性。只有对那些特别在乎公司订单的供应 商才可以做，否则只能会导致分道扬镳。
益
7、准时制供应（供应商临界管理法VMI）
❖ 把供应商请到你的仓库里来 ❖ 供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现
物料零库存。 ❖ 物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，
如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到 零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请 到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现 场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管 理法。
第三讲
生产组织结构的确立
以生产为中心的各个部门职能分解 （流程运作的保证）
销 技 生 采质 物 设 办财 售 术 产 购量 控 备 公务 部 部 部 部部 部 部 室部
市场 研发 计划 外协 规划 物控 维修 行政 预算
商务 技术 制造 采购 保证 仓管 保养 人事 成本
销售 工艺 控制
进料
技改
3. 生产管理人员不知所措,身心疲惫. 4. 在制品,半成品过多,生产作业现场基本无序. 5. 物料供应不及时,经常停工待料.物料到位后,又经常加班. 6. 要的货没有,不要的货一大堆. 7. 不能按时交货.生产车间人员无端遭受指责. 8. 问起生产进度情况时常常回答不上. 9. 各个工序生产能力存在很大的差异,生产线作业不均衡,生