一、冲突背景
郑副主任原来在一个建设单位工作，与我公司总经理一起工作多年，私交非常深，公司总经理将其调到公司安排到我部门给我做副手，较我年长10岁，一名老大哥，电气专业能力非常强。

自从调到我部门后，由于我也是刚当上主任时间不长，管理经验不充足，对部门职责及人员分工划分不清，也不放心让郑副主任多管事，所以主要事情都是我决定，他就非常不满意，觉得没有实权，处处与我对着干，我也是一忍再忍，尽量避免冲突，最后还是躲不过，爆发了正面的激烈冲突。

二、冲突过程及结果
事情发生在我当部门主任期间。

那是2011年4月份的一天，具体哪一天记不起来了，早晨刚上班，我在办公室处理文件，部门的副主任郑某某（2011年2月份从外单位调到我部门给我做副手）来到我的办公室，就电气设备改造事项与我沟通，由于其方案不够成熟，我未同意其方案，要求再论证后再下结论。

结果郑副主任非常不满意，张口就是脏话，摔门准备离去，我非常不客气地要求他道歉。

由于我的办公室与班组员工办公室在一起，我们之间的争吵已经被部门的员工听见，为了顾及面子及以后部门工作的顺利开展，我就
想要在势头上压住郑副主任，两个人的争吵声越来大越，惊动了整个部门，后来在部门员工的劝阻下，郑副主任离开了办公室。

这件事发生后，很快传遍个整个公司，造成了非常恶劣的影响。

我早晨下班之前就将整个事情的来龙去脉给主管我部门的生产副总经理进行了详细汇报。

副总经理听说后觉得一个部门正、副手存在矛盾，非常不利于部门工作的开展，必须立马解决。

于是在下午组织召开了部门管理人员大会，当着部门管理人员的面，我们互相道歉，握手言和。

但在后续的工作中，我们一直互相堤防，防止再次出现矛盾激化。

三、对事件的分析与评价
这次冲突在公司造成的影响非常大，给部门的日常工作及后续管理带来了极坏的负面影响。

这次事件发生后，我事后进行了长时间的思考与反思，我认为主要原因有以下几点：（一）对沟通的客体认识不够。

一是由于郑副主任是从其它公司调到我部门的，大家认识不长，对他的脾性、性格、工作特点与方式认识的不够充分，而作为部门管理者的我，没有做深入的分析与了解，在沟通方式上没有采取针对性的措施；二是郑副主任作为公司总经理的心腹来我部门工作，从他自已来说，有人在后面支
持他，他需要尽快拿出成绩来证明自已的能力，但我却没有给他足够的机会，对他的偏好与需求了解不够，造成他的内心怨言比较大，在他主管的业务方面被我否定后，成为了矛盾的激发点。

（二）沟通的主体不够成熟。

作为部门主要管理者，对自我认知不够充分，没有给他人建立起足够的可信度，没有给他人一种是可进行充分交流与沟通的对象，亲和力不够，让别人不敢太亲近；没有及时转换角度，以足够开放的心态来接受他人。

我心里知道，郑副主任是总经理的心腹，为了表现自已的权威和权立自已的威信，在部门的主要事情上和主要场合，我都是以一种强者的姿态来示人，表现自已的能干，怕郑副主任抢了风头，这也是自我不自信的一种表现。

没有及时转换角度，以一种开放的心态来与他人沟通，及时化解他人心中的矛盾。