万科经营模式和财务战略分析2009级国际金融研修班李志球万科介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。

至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。

公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。

万科公司发展主要经历了以下四个阶段：从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。

1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。

1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。

转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。

1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。

公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。

房地产主业经营范围收缩与调整阶段。

1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

规模化房地产品牌发展阶段。

2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。

一、万科经营模式企业目标企业发展目标：中国房地产业的领跑者。

面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”；未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。

万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，万科还选了成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

专业化经营战略:先作减法，后作加法。

1.从多元化经营向专营房地产集中.2.在房地产的投资地域上，投放的资源由从房地产多品种，经营向住宅集中。

十二个城市向北京、深圳、上海和天津集中。

3.在股权投资上，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。

万科专业化经营战略目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量，集中资源，建立竞争优势。

2001年，万佳的成功转让，标志万科已经完成了从多元化向专业化的调整。

（万佳成立于1991，从事零售业务，于1994年进行股份制改组，注册资本7500万元，总股本7500万元。

2001年5月提出增资扩股计划，股本由7500万元增加至11, 250万元。

万科及其附属公司在万佳增资扩股前后的持股比例均为72％。

万佳以商品与日用品为主要经营品种，经过历年发展，已经初步形成连锁经营架构，并建立了完整的配送设施。

目前，万佳在深圳拥有4间分店，总营业面积达7.65万平方米，目前尚有5间分店筹建开业在即。

万佳2000年实现营业收入128,825万元，利润3,529万元。

）万科是在万佳盈利的情况下出售万佳的，目的在于：1. 进一步优化公司资源配置，集中资源发展房地产业务；2. 万佳已进入自身快速发展的轨道，需要通过扩张扩大经营规模和市场份额，大量需要资金投入，万科没有足够的资源同时支持两个已进入快速发展轨道的行业；3. 万科第一大股东华润集团的第一大业务为分销，并在国内拥有庞大的连锁零售系统，华润集团有意将万佳零售业务纳入其支柱业务，使万佳获得更大发展。

企业消费者选择与细分市场目标：全国范围内有重点的普通大众住宅市场消费者群体市场定位：普通大众市场地理定位：万科的发展将以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标。

城市房地产土地位置定位:万科的房地产土地位置定位策略是以城市新区大规模住宅开发为主，辅以城市旧区改造或中心区域中高档精品住宅开发，前者将占据80%的业务比重，后者占20%。

品牌建设：万科把品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。

企业形象：专业化地产商的形象。

回顾万科18年的发展史和万科企业品牌的形成的过程，我们常常可以听到来自消费者、投资者、客户的声音：万科具有关爱客户的理念，万科的物业管理好，万科设计的房子布局很合理，万科很擅长营造社区文化，万科小区的环境和配套考虑很周到，万科是一个透明度很高的公司，万科的运作很规范，万科的职业经理团队很成熟，作为股票代码为000002最早上市的万科难能可贵地保持了业绩的持续增长……万科具有专业化地产商的形象。

以服务树品牌：截止至2001年9月，万科物业管理公司辖下的39个住宅（办公）小区中，获得全国城市物业管理优秀示范小区称号的有13个，获得“省优”称号的7个，“市优”称号的17个。

同时，万科继续提升物业管理服务的层次。

“网格式安全管理模式”、“15分钟快速反应维修”、“零打扰”等十大基础服务，以及全功能家庭服务中心，为住户提供舒适、便利的生活保障。

创新领先的产品开发领先的技术：1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台—万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。

开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。

2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。

2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

全程品质管理：万科从2001年开始启动“合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。

从2002年3月起，《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。

万科拥有一支经验丰富的工程管理队伍，并通过战略联盟、招投标等形式，在工程发包和监理发包环节，与具有一流资质的施工、监理单位建立了稳定的合作关系，以保证工程质量。

二、万科财务分析万科财务战略轨迹：1.长期奉行量入为出的投资规划。

经营活动现金净流量能够衡量企业核心经营业务产生现金的能力，值得注意的是，房地产企业用于买地和建房的巨额开支列在经营性活动中，划入经营开支；房地产行业的预售制度使得地产企业的收现在先，房屋完工后业主入住才能确认会计收入并结利，所以成长性企业每年的营业现金收入均会大于会计报表营业收入。

自由现金流是经营活动现金净流量中扣除投资活动现金流出之后的现金余额，这说明了企业满足投资需要后剩余的可支配的现金，它不仅是现金流折现法进行企业估值的基础数据，更是衡量企业财务能力与健康状况的重要指标。

笔者强调量入为出，其中的“入”是指营业收入和经营现金流入，“出”是指经营性现金开支及资本开支。

纵观万科十年间营业收入、营业利润、净利润、经营活动现金流入、经营活动现金净流量和自由现金流的基本态势，从中可以发现在2000~2005年间万科的营业收入与经营活动现金流入、经营活动现金净量与自由现金流等指标具有长期的高吻合度，表明万科营业收入的变现能力较高，盈利能力稳定增长、收入的现金流比重较高，不少投资资本支出源于经营性现金，这些都是稳健经营的表现。

值得注意的是，万科的经营现金净流量2000~2004年间曾出现在小幅度内正负交替的现象，这表明万科在营业收入增长较快的年份会同时增加现金支出，经营现金流量呈现负值；但在营业收入增速较缓的年份会相对缩减土地购置与储备，使得经营现金净流量恢复正值，即万科会根据收入的多少来安排相应的土地购置规模与节奏，大体上一直奉行量入为出的投资配置策略和现金净额正负交替、风险张弛有度的动态财务规划。

当然这种正负交替的态势有段时间也曾被“冒进冲动战略”所破坏。

比如从2006年开始，在营业收入和经营活动现金流入大幅增长的同时，经营活动现金净流量和自由现金流大幅缩水，2007年到达低谷，经营活动现金净流量和自由现金大，“收入、利润指标”与“净现金指标”呈现巨大的“喇叭口”，超速扩张战略一改以往的稳健经营，一方面在主营的房地产经营上增大项目开发和购买土地，导致经营现金流大幅缩水，同时又在资本投资领域大举扩张，导致自由现金流愈发窘困。

需要说明的是，2007年各家房地产公司无疑都是战略上的“激进分子”，相对而言，万科的“喇叭口”在当时并不算最大。

2008年年初万科提出了具有杀伤力的“拐点论”，以房屋降价、出售土地、收缩战线缩减开支，促进销售、囤积现金，使现金流状况立即得到改善。

即使在房地产行业“地王”频出的2009年，万科的经营活动现金净流量和自由现金流都达到正值，并且投资支出减少，经营活动现金净流量和自由现金流回到吻合状态，资本支出仍然维持在低水平，“喇叭口”收窄，收入、净利润与各类现金流重新回归一致，财务战略回复到稳健经营状况。

2.不断扩大的存货现金需求和日益缓慢的运营速度成为万科资金营运战略的“短板”。

这个问题聚焦在以存货管理为核心的运营资本战略上。

营运资本即流动资产减流动负债的余额，它表明要有多少长期资本来满足流动资产的需求。

本文立足于运营管理上的现金需求来讨论万科的流动资金运用，透视万科营运资本战略的特征及其财务绩效。

这里先界定一个概念：净现金需求＝应收账款＋应收票据＋预付账款＋存货－应付账款－应付票据－预收账款。

显然，现金净需求是运营管理中企业的流动资金“被客户占用“减去企业占用供应商的流动资金的余额，换言之，它可以衡量企业必须筹措多少外部现金才能满足运营中的流动资金需求。

根据十年来万科的净现金需求及其各组成部分，从中可以看出其净现金需求逐年增长，尤其是2006年和2007年的增长率均超过一倍，2008年后的增长速度逐渐减慢。

从其各组成部分来看，净现金需求的增长大都归因于存货数量的迅速增加，存货与净现金需求在十年间的变化趋势基本一致，并且存货占净现金需求的比重较大，尤其是在2000~2004年间，净现金需求水平在很大程度上由存货水平决定。

以2009年为例，523亿元的现金净需求意味着万科必须筹集523亿元外部现金才能满足巨额的以存货为主的流动资金需要，这一金额几乎与2009年的经营活动现金流入总额相等。