由明基收购失败案例谈跨文化管理万玉琳　(北京师范大学经济与工商管理学院　北京　海淀区　100875)【摘要】　任何企业在驶向国际的航程中,都必然碰触文化差异这一礁石,所以跨文化管理成为它们国际化的一部分,并且在世界经济一体化的进程中日益成为了诸多重要课题之一。

本文通过明基收购西门子失败的案例分析,思考中国企业国际化的类似问题,从而提出有关跨文化管理的一些策略。

【关键词】　跨文化管理　明基　策略On tran s-cultura l managem en t from the ca se of BenQ’s fa ilure.WANG Yu-lin【Abstract】　Trans-culturalManage ment is inevitable for the companies with the p lan of internati onalizati on.W ith the s peeding of world econom ic integrati on,it has become a more and more i m portant subject.This text puts for ward s ome strategies on Trans-culturalManage2 ment,with the analysis of the p r oble m s on Trans-culturalManage ment and the case of BenQ’s failure.【Key W ords】　Trans-culturalManage ment;BenQ Company;strategy 自从20世纪80年代以来,全球化的浪潮让各国以及各企业都开始走国际化路线,希望通过拓展自身的影响力或是让自己的业务足迹遍布全球,以取得最大利益。

在这个过程必然会出现许多问题,文化冲突便是其中之一。

因而跨文化管理显得尤为重要。

当一个企业形成了自身的文化,就能够使企业中的每一个人有一个文化认同,保证目标一致,企业的发展也将事半功倍。

本文通过分析明基收购西门子失败案例,并由此对中国企业的国际化道路有所思考。

1　跨文化管理的理论分析国际文化环境被看作是国际管理和企业国际化经营最重要的内容,尤其文化在管理职能领域的影响作用是不能忽视的。

一切管理都是文化的管理,而跨文化管理最大的瓶颈就是文化冲突。

1.1　文化特征探讨对于文化,许多学者给出了他们的解释。

霍夫斯泰德识别并研究了文化的五文化要素模式:权力距离、不确定性的规避、个人主义与集体主义、男性气质与女性气质、长期导向与短期导向。

每一种都将影响一个国家的政治和经济体系。

由它们整合而成的图形能够揭示文化对行为影响的复杂性。

汤皮诺在其近期研究中讨论了五种关系导向:普遍性与特殊性、个人主义与团体主义、情感的与中立的、明确的与扩散的、成就与归属。

他还同时注意到了对待时间与环境的态度问题,而且能为跨国公司在不同文化群体中有效地从事商务活动提供实用的方法。

1.2　跨文化冲突探讨不同国家、不同地域有着自身独特的国家文化和民族文化。

当两种文化在同一环境系统交汇时,必然存在文化差异。

对于跨国企业而言,这种文化差异不仅表现在企业员工的价值观、语言、教育、宗教信仰、工作态度,还表现在企业组织结构,管理方法、经营理念、行为方式、制度规范等。

文化差异的客观存在,势必会在跨国企业中造成文化冲突。

从文化差异角度来划分,可以把文化冲突归结为以下原因:①不同民族的不同思维模式,②民族文化所形成的处理问题的不同行为模式,③对文化意义符号系统的不同理解,④语境阻碍跨文化沟通,⑤政治文化的不同导向,⑥不同的宗教信仰。

1.3　跨文化管理探讨跨文化管理作为一个全新的经营概念是跨国经营活动在全球范围内迅速发展的产物。

它主要是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能中加入对应的文化整合措施,有效地解决这种矛盾冲突,从而实现高效地企业管理。

可以将其解读为:跨文化企业管理的主体是企业,对象是具有不同文化背景的群体,目的是在不同的文化氛围中设计出切实可行的组织机构和管理机制,最合理地配置企业资源,最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值,从而最大地提高企业的综合效益。

根据跨国公司如何处理原有的企业文化与国外企业的文化之间的关系这一标准,可分为三种模式:占领式,共存式,创新式。

至今,82%的跨国公司失败是因为多元文化管理的失败而导致的。

跨文化管理应该作为公司发展管理中的重要一环来重视和解决。

2　明基案例具体分析明基收购西门子以失败告终,虽然有它本身在经营方面的原因,但是很大一部分原因也是这种蛇吞象的并购使得跨国公司本身存在的文化理念等各方面问题都暴露出来并成为障碍。

2.1　中德文化差异一方水土养一方人。

地域差异引起人们在思想观念,行为方式,管理程序,组织沟通,决策等各个方面的差异,更使得根植于文化中的价值观也会随之不同,不同的行为习惯无可避免。

例如德国企业员工每天习惯下班了就是再见,让他们星期天做事情困难很大。

虽然明基现在也在努力改变这种作风,他们也在慢慢地接受明基的企业文化,但这会是一段很长的路。

2.2　缺乏明确的价值体系和价值观念当企业陷入跨文化的境地中,很需要确定出一个明确的价值体系,构建一个统一的企业文化。

明基和西门子的企业文化非常不同:一个以生产消费电子产品为主,一个以生产大型电气设备为主。

前者是从代工起家,走上代工与品牌结合的道路,强调创新和速度;而后者是百年老店了,手机业务剩下品牌的光环但文化依然强势,强调可靠与程序。

面对这样的局面,构建统一的文化将他们融合绝对是一个巨大的挑战。

2.3　权力处理方面在公司整合过程中,集权、分权等的具体处理是重要事项,它将影响企业的正常运行以及军心稳定。

在明基收购西门子前,李焜耀曾派出15人的团队到德国,在每个部门安排台湾总部主管,试图加速整合。

但有消息人士透露,部分主管与德国员工方面一开始便出现了争执。

这使得整合速度不快,效率不高,也成为失败的原因之一。

2.4　缺乏跨文化素质人才许多中国企业至今仍是十分年轻的,刚走到国际的轨道上,需要不断有经验丰富并具有跨国管理能力的人才注入,从而使之走得更快更远。

而到目前为止,人才仍是许多企业的大问题。

例如在TC L失败的案例中,从它全球招聘的行动中就可以看到其缺乏国际化人才的软肋,它没能在国际化发展中做好有前瞻性的人才储备。

而对于明基,许多华人直接过来上班,他们英文很好,也拥有中国特色,在文化的接轨和传播上面都比较好。

但是两地教育系统还是产生一定行为模式差异,无法完全一样。

2.5　员工去留问题目前的许多中国企业经常通过并购国外公司从而进入国际市场。

这样母公司和子公司的员工都面临着各方面整合的问题。

例如在联想并购I B M中,最大的挑战就是留住美国员工。

双方员工收入存在的差距过大还易造成国内军心不稳。

对于明基,它收购西门子后,一直都在亏损,原本计划两年的亏损额度在一年就消耗殆尽。

于是明基选择裁员近2000名,希望避免破产厄运。

而这更是激发了德国工厂员工的火气,他们不断扮演受难者角色,不时传来罢工抗议行动,损害明基在欧洲的品牌形象,并开始动摇台湾以及德国投资人的信心。

3　跨文化管理角度探讨应对策略通过对明基收购西门子的案例分析,我们看到了其中的一些问题。

针对它们,我们从跨文化管理的角度对明基今后的国际化之路提出一些策略。

在这当中,我们需要遵循五项原则:因地制宜,可行适宜,系统整体,平等协调,文化渗透。

3.1　认识文化差异,建立共同的价值观不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的,消除差异的方法也就不同。

只有识别文化差异,才能采取针对性的措施。

同时在此基础上,企业建立起共同的价值观。

共同的价值观是整个企业文化的总基调。

一旦在企业内部形成了基本价值观,就能影响甚至确定国际企业文化中的各个层次。

当价值观成熟后,将充分激发员工的觉悟,淡化甚至忽视文化冲突,极大地提高企业的凝聚力,使得不同文化背景的员工因企业的微妙诱导而与集体联动互动。

3.2　促进跨文化交流,培训管理人员让各个层次的员工各方面进行充分的沟通交流,同时注意企业中非正式组织内双方员工工作和情感信息的有效互通。

不断的沟通使得双方信息交流、意见反馈的畅通无阻,从而增进不同文化间的理解。

而培训也是最基本和有效的手段。

例如文化敏感性训练,采用多种方式有针对性地使员工在短时间内就能够达到基本的跨文化工作管理的标准。

当然在这个过程中,注意实现有效的管理也需要重视激励作用。

3.3　实行人才本土化战略它不但能有效降低向东道国派遣高级管理人员的成本,还能充分利用东道国相对低廉的人力资源。

该战略应包括企业的主要劳动者和管理者的本土化,通过本地化,企业能够更好地克服由文化背景和语言思维上的差异引起的种种障碍,利用本地职员良好的人际关系,顺利打开市场,拓宽销售渠道,大大降低交易费用和信息成本。

在全球经济一体化格局逐渐形成之际,跨国企业要想在其国际化进程中站稳脚跟,必须具备强大的核心竞争力,而核心竞争力的提高与其跨文化管理水平息息相关。

明基只是众多中国企业的一个缩影,从它的身上中国企业也能得到一些启示。

我国企业的跨文化管理时,应建立在充分了解本企业文化和国外文化的基础之上,顺应企业文化由单一性文化向跨国文化发展的必然趋势,认识到文化差异对企业经营的种种不利影响,从而选择适合企业自身的跨文化管理模式,使不同的文化达到最佳的结合,形成自己的核心竞争力,在国际市场更好地发展。

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