关于商业模式的思考神州泰岳我持有也快一年了，目前只有微利。

对于这样一个企业，如何对其估值，用传统的资产估值法会明显低估，重点考量其成长性仅用现金流量折现法又可能过度高估。

对于这个一个有新的商业模式的企业，究竟应适用于怎么样的估值体系？它的商业模式到底是什么？它的本质和关键又是什么？对这些问题的思考，直接决定着此次投资的成败。

为了搞懂这些问题，我又认真学习了有关商业模式的知识。

现记录如下：早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到90年代随着网络普及才逐渐流行开来。

直到现在风投和创业者们开口言必称“商业模式”。

我理解，简单地说商业模式就是赚钱的途径或方式。

网上给出了标准的“定义”：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。

它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

”在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

在综合了各种概念的共性的基础上，人们对商业模式提出了一个包含九个要素的参考模型。

这些要素包括：价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。

价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体，即公司所瞄准的消费者群体。

这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。

定义消费者群体的过程也被称为市场划分。

分销渠道，即公司用来接触消费者的各种途径。

这里阐述了公司如何开拓市场。

它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系，即公司同其消费者群体之间所建立的联系。

我们所说的客户关系管理即与此相关。

价值配置，即资源和活动的配置。

核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

合作伙伴网络，即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。

成本结构，即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型，即公司通过各种收入流来创造财富的途径。

长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。

有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。

这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

第二，商业模式是难以模仿的。

企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。

比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

第三，成功的商业模式是脚踏实地的。

企业要做到量入为出、收支平衡。

这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。

现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

大多数的商业模式都要依赖于技术。

互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。

利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。

每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。

但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。

随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。

一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。

商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。

”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。

成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。

商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。

每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。

商业模式分类思想可以严格做如下讨论：1、运营性商业模式。

重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。

运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

2、策略性商业模式。

策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。

应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。

渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

结合我的投资实践，在企业的分析中，要注意区别商业模式的不同，因此估值也就不同。

例如银行的商业模式是很传统的，尽管有不少金融创新，但是在我们国家，主要的盈利模式还是历史上的那些东西。

对于这类企业的估值，自然是和连锁超市不同的----苏宁，国美，步步高，吉峰农机等属于商业创新模式，最近很受市场欢迎。

百度和腾讯属于新的商业模式，对他们的估值要有他们自己的特点，例如点击率，广告效应等都是和银行，连锁店不同的，其实神州泰岳有点靠近这个模式，关键还是他管理的飞信和农信通项目。

而制造业和服务业都属于产品提供者商业模式，估值的依据就要看他们的护城河的宽度，比亚迪，海普瑞，百货店，酒店等都是属于这个方式。

对于那些短期投机者，趋势和题材比商业模式重要。

而对于中期和长期的成长股投资者，商业模式的研究更加重要。

价值主张：泰岳的产品是提供运维服务。

它的实质是与合作伙伴共同为消费者提供一种价格低廉而实用的工具。

对合作伙伴来说，他以专业的技术为合作伙伴提供技术支撑并创造价值，解决了合作伙伴在技术和管理上的难题，让技术伙伴以最小的风险最快捷的方式实自己的价值主张。

对于自己来说尽管不能获得全部收益，但也避免了自己创业在方向上失误的风险，避免了竞争者模仿跟进的风险，而是走了一条非常实际，能稳定获利的道路。

既有点象风险投资，又比风险投资有一定的保障。

说穿了是一种分工合作的模式，各自专注于自己的专长，以实现1+1》2的双赢模式，所以泰岳把共同发展写进了自己的核心理念之中。

但这种模式最大的问题可能会引起双方同床异梦。

所以合作双方的关系就成了关键。

所以考察两者之关系成了投资重中之中，一旦有迹象表明，泰岳与移动关系恶化，就要以最快速度抛出。

消费者目标群体：泰岳的目标群体是：有创意有实力而技术薄弱需要快速创业的企业。

有四个要素：1、有良好的创意或思考成熟的商业模式。

2、有资金实力。

3、IT运维技术薄弱。

4、需要快速抢占市场快速发展壮大的创业类型企业。

分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。

这里阐述了公司如何开拓市场。

它涉及到公司的市场和分销策略。

简单地说，产品从企业到消费者的过程需要一个什么方式，例如零售，批发，直销等等。

垄断的产品和竞争的产品在这里差别极大。

泰岳的服务通过合作伙伴到达最终消费者手中，和最初微软的产品通过IBM的电脑到达消费者手中类似。

所以泰岳是有潜力独立出来的。

客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。

我们所说的客户关系管理即与此相关。

对于这点我还有不明确的地方，毕竟自己不是做企业管理和市场营销的，是不是说，企业要和客户建立一种关系，类似目前乘用车市场一样，各地都通过4s店和消费者取得联系，甚至定期举行讲座，产品介绍等。

泰岳通过网络征求了很多客户对其产品的意见，甚至利用话费作为奖励吸引消费者参与问卷调查。

我曾经四次写信给飞信，一次参与他们的问卷调查。

价值配置：即资源和活动的配置。

泰岳手中的优质客户资源主要是中国移动。

因为泰岳掌握了产品的核心技术和商业秘密，从双方利益角度分析，和移动和合作伙伴关系一旦建立，短期就不会轻易更改。

而且这种关系一旦建立别的竞争者就很少有机会再能进入。

对于目前泰岳来说，能否在新的领域复制这种合作模式，有新的突破，才是突飞猛进的关键。

核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

前面说了泰岳商业模式的本质是提供服务，关键是建立双赢的客户关系。

所以这种商业模式的核心不是技术，而是帮助消费者以最低的成本创造利益。

这可比解决消费者需求更进了一步，也更难。

从泰岳的组织结构来看，仍然是按照行业来划分的，说明公司在这方面还没有从本质上把握自己的核心能力。

这与IBM公司的组织结构相差甚远。

看看IBM的部门就可以看出差距了：全球企业咨询服务部；销售与支持服务部；全球信息科技服务部；IBM中国开发中心；IBM中国研究院；中国系统与科技开发中心。

合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。

前面说了泰岳最大的合作伙伴就是移动。

这种关系从双方利益最大化的角度分析是稳固的。

期待新的合作伙伴出现。

成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。

这个说法很抽象，其实就是公司对成本的控制。

包括：设备的折旧，原料消耗，人员的工资，财务费用和各种税负等。

在软件行业泰岳的毛利率是最高的。

说明成本控制十分好，到目前为此还没有一处象样的办公场所，说明公司是做事业的。

泰岳的主营利润率约为47%处在沪深前20位，软件行业前5位。

与竞争者比，亿阳信通是10%；华胜天成是4%。

优势还是明显的。

收入模型：即公司通过各种收入流来创造财富的途径。

这个说法很学问。

简单地说，就是利润的来源渠道。

企业是通过什么赚钱的。

例如证券公司的利润流有代理佣金，自营收入，基金销售和管理收入，融资融券收入，投行收入，专项理财收入等等。

对泰岳来说，目前全部是IT运维收入，将来收购大连华信后可能还有股权投资收益。

然后就是考量这个商业模式的三个特征：1、泰岳的商业模式能够提供独特的价值吗？泰岳的独特价值就是为需要的企业提供服务创造利益。

2、泰岳的商业模式具有不可复制性吗？在它占领的阵地竞争者也无法复制，但可以复制到新的领域。