如果我们这样修改，这个目标是不是就可以既保证人员质量，又能达成促销要求，从而实现整体的促 销目标了呢？
建议修订：
考虑实际的工作量及内容的必要因 素，制定出合理的、可达成的具体 目 务标说，明以书事实）例现二总体目标（合格的职
•公司各部门即日起于两个工作日内完成 各岗位职务说明书的修订，将文本文件
交人力资源部
对“质量” 量化
上级（公司） 对于宽泛的目标，我们可以考虑从几个方面能够达成，的再要对求这几个方面进行量化！
• 一起来检查一下自己所设定的目标吧！是否符合“可衡量”、“可判定”的要求 呢？
32
A：(Attainable)实现性 “实现性”是指目标是基于现实的并且具有一定的挑战性，目标是要能够被执行人所接受的。
的工资，以作为激励。
建议修订：
事例二
目标一：增加对管理人员的培训次数，以便提高其原业来务的目标是“减少营销费
素质。
用”。
目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。
目标三：进行品牌调整，引进一个品牌，并
迅速达到良好的销售业绩。
目标四：提高现有品牌的销售业绩和市场占有率。
目标五：季度营销费用增长不超过去年同期的2%。
第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路有多远，只告诉他们跟着向导走就行。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑。
您觉得 哪一组最快到达目的地呢？
答案显而易见！ 肯定是第三组！
因为第三组的人有非常明确的目标，而且非常清楚的了解自己团队距离目标有多远，可以随时 根据需要调整自己的步伐，很快就能够到达目的地！
这个故事给我们的启示：
清晰明确、能够衡量的目标可以让我们不断审视自己的脚步，从而更有效、快速地实现人生 的梦想，也能将旅途中的巨大难题化整为零，从而更容易地战胜它！
在职场中也一样，设定目标是让工作变被动为主动的一个很好的手段。 明确的目标是我们职业生涯获得成功的第一步！
目标如此重要，那么要 如何制定目标呢？
目标六：增加2名管理能力最强、楼层销售业绩最好的主管
的工资，以作为激励。
如果这样修订这些目标是不是就不会冲突、而且可以满足“控制费用、提升销售额”的整体目标了呢？
• 一起来检查一下自己所设定的目标吧！是否具备“相关性”、“相互不冲突”的 条件呢？
按照这个原则，一起来修订一下示例中对目标的描述吧！
建议修订：
修改前
按时检查卫生，保持检查公司通道、 公共区域、公共设施、各部门的地 面、陈列道具、更衣室、接待前台 的卫生，要求表面无灰尘、水迹、 污渍、纸屑。
如果我们这样描述是否更加确切、便于操作执行和监督检查呢？
工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
按照这个原则，一起来修订一下示例中对目标的描述吧！
建议修订：
事例二
目标一：增加对管理人员的培训次数，以便提高其业务 素质。
目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。 目标三：进行品牌调整，引进一个品牌，并迅速达到
良好的销售业绩。 目标四：提高现有品牌的销售业绩和市场占有率。 目标五：减少营销费用。 目标六：增加2名管理能力最强、销售业绩最好的主管人员的
示例一：
“截止到12月末，各部门基本达成销售计划”
您觉得这个目标可以衡量吗？ 这个目标存在什么问题呢？
示例说明：
示例中的“基本达成”是一个很难衡量的概念，达成多少才是 “基本达成”？完成计划 的90%算不算基本达成，80%呢？ 目标无法衡量，就无法达成！
示例二：
“提升全员的工作能力和绩效表现”
实现没有意义的目标是在浪费资源！
示例二：
• 目标一：增加对公司管理人员的培训次数，以便提高其业务素质。 • 目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。 • 目标三：进行品牌调整，引进一个新品牌，并迅速达到良好的销售业绩。 • 目标四：提高现有品牌的销售业绩。 • 目标五：减少营销费用。 • 目标六：增加2名管理能力最强、销售业绩最好的主管的工资，以作为激励。
工资，以作为激励。
这几项目 标有明显的冲突
建议修订：
事例二
目标一：增加对管理人员的培训次数，以便提高其业务
素质。 目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。 目标三：进行品牌调整，引进一个品牌，并
通过迅这速组达分到目良标好，的我销们售是业否绩。 目标四可：以提推高断现出有这品样牌的的总销目售标业—绩—和市场占有率。 目标五“：控减制少费营用销，费提用升。销售额”？ 目标六：增加2名管理能力最强、销售业绩最好的主管
您觉得这个目标可以衡量吗？ 这个目标存在什么问题呢？
示例说明：
示例中的“工作能力”和“绩效表现”是一个很宽泛的概念，也是一个很难衡量的概念， 什么样才算是提高了工作能力和绩效表现？提高多少才算达到了要求？ 目标无法衡量，就无法达成！
M（Measurable）实现要求：
➢目标的可衡量性可以从数量、质量、成本、时间、上级及顾客（QQCT）五个方面来进行； ➢目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。 ➢使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词 等概念模糊、无法衡量的描述。
• 一起来检查一下自己所设定的目标吧！是否符合“可实现”、“可达成”的要求 呢？
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讨论一下：
您有因为太难实现而 放弃的目标吗？
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R：(Relevant)相关性
目标必须具有相关性：个人目标与公司、部门目标相关；长、中、短期目标相关；目标与岗位职 责相关；目标之间彼此不冲突。
1、设定目标时要考虑达成目标所需要的相关条件，这些条件包括人力资 源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。
目标管理SMART原则分析
请大家拿出一张纸，闭上眼睛， 听培训讲师的指令完成以下操作：
1．把纸旋转180度； 2．把纸对折； 3．再把纸旋转180度； 4．把纸对折； 5．把纸旋转90度； 6．在纸的右上角撕去一个正方形； 7．再把纸旋转90度； 8．在纸的左上角撕去一个四分之一圆。 9．请大家睁开眼睛，展开手中的纸。
按照这个原则，一起来修订一下示例中对目标的描述吧！
建议修订：
事例一
设定目标时要考虑相关 部门的工作流程和要求 以确保目标可以达成
•接到公司招聘方案的书面通知后， 两日内确保10名客服人员通过面试
、培训并到岗
•接到公司招聘方案的书面通知后 ，一周内确保10名客服通过面试
、培训并通过考核达到上岗要求 后报道
目标设定时依照自身的能力条件、内外部可用资源、当前发展和未来可 能发生的情势等情况，区分阶段按步骤实施。
示例一：
“接到公司招聘方案的书面通知后，两日内确保10名客服人员通过面试、培训并到岗”
您觉得这个目标符合“A”的原则吗？ 这个目标存在什么问题呢？
示例说明：
10名客服人员的招聘、培训及录用，两天是否能够完成呢？
您觉得这几个目标怎么样呢？ 是否符合要求呢？有冲突吗？
示例说明：
通过上述各项分目标的设定，我们能推断出总目标是什么吗？能看到其中的关 联吗？
这些目标是否有冲突呢？ 有冲突的目标执行起来需要不断的协调、调整，甚至产生内耗，浪费资源！
R（Relevant）的实现要求：
✓ 部门工作目标来源于公司整体目标，员工的工作目标来源于部门的整体目标！ ✓ 季度工作目标来源于年度工作目标，月度工作目标来源于季度工作目标！ ✓ 工作目标的分解要考虑部门职能、岗位职责的相关性！ ✓ 要制定出切实可行的目标，需要让目标相关成员参与到目标的制定中去，既要有由上到下的
2
折纸游戏结果现象的含义
同样的指令， 不同的人有不同的理解， 执行起来会有不同的结果。
3
• 写下一个您的目标： – 最迫切的 – 最重要的 – 最想实现的
What’s your Target?
4
目录
• 小故事 • SMART原则的构成 • SMART的分解与案例分析
5
小故事 曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。
按照这个原则，一起来修订一下示例中对目标的描述吧！
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建议修订： 修改前 事例一
截止到12月末各部门基本达成销 售计划
修改后
截止到12月末，各公司销售计划 达成率（实际销售额/计划销售额） ≥90%
如果我们这样描述是否更加确切、便于操作执行和监督检查呢？
建议修订：
把宽泛的目标分解成几个小目标 并制定出流程(方案→差异调查→ 内 训计划），并对流程中的关键点进行 量化
无法达成的目标＝没有目标！
A（Attainable）实现要求：
✓ 目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。 ✓ 设置本部门的目标时还要考虑流程涉及的相关部门的工作要求，这样才能保证设定目标的可
以达成。
✓ 既要使工作内容饱满，也要具有挑战性。 ✓ 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
• 公司各部门即日起，于两个工作日内完成 职务说明书修订的排期；
• 经人事行政部确定后，三周内完成各岗位 职务说明书的修订；
• 第四周起按部门排期与人事行政部沟通修 订后的职务说明书，确定后打印提交
如果我们这样修改，这个目标是不是就可以既保证职务说明书的质量，又能达成管理要求，从而实现 总的目标了呢？
• 大家可以检查一下自己所设定的目标是否符合“具体的、明 确的”要求。
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M：(Measurable)衡量性
目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。
1、“可衡量的”是指目标应该是可以量化或质化的，应该有一组明确 的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
2、管理学的原则：如果设置的目标没有办法衡量，就没有办法达成它！