创始人、美国波士顿大学教授帕森 斯（Parsons）
人格特性----职业因素匹配的步骤
（1）特性评价 （2）因素分析 （3）二者匹配
2、人格类型--职业类型匹配
霍兰德的6种社会职业基本类型 1．现实型
现实型也称实际型。属于现实型人格者，喜 欢从事技艺性的或机械性的工作，能够独立钻 研业务、完成任务，长于动手，但是人际关系 协调能力可能较差。 属于这一类型的职业有各类操作工（木工、 车工、钳工、电工等）、制图、农民、技师、 机械师、司机，等等。
解决中年危机的途径之一是对职业成功进 行重新定义。
解决中年危机的另一种方法是培训处于职 业生涯中期的员工去指导年轻员工，这种 方法对双方都有益处，
另一种解决或阻止中年员工的工作废退现 象的办法是通过让其参加各种研讨会、继 续教育等形式促使其技能知识更新。
（三）对处于职业生涯晚期的员工管理
雇用新员工时不排除老年人，注意 雇用那些对组织有用的老年人才
二、职业生涯系留点及其分类
职业生涯系留点理论是美国管理学家薛恩 (E·H·Schein)提出的
薛恩把麻省理工学院管理系毕业生的系留点划分 为五种类别
（1）技术性能力
这种人的整个职业生涯核心是追求自己擅长的技术才 能和职能方面的工作能力的发挥。
（2）管理能力
这种人的整个职业生涯核心是追求某一单位中的高职 位，他们沿着该单位的权力阶梯逐步攀升，直到一个 全面执掌权力的高位。
l 依据个人价值观 以及个人知识能力 水平
l 依据组织文化以 及组织的总体经营 结果
案例分析：
日本的职业技术教育发展很快。近年来，在“全员培训” 的基础上，为了防止知识老化，日本推行了“职业生涯 发展计划”，力图通过教育培训的连续性，因人制宜地 培养职工成为一专多能、适应科学技术不断发展需要的 人才。
4. 社会型 社会型，也称服务型。属于社会型人格者，喜欢与人 交往，乐于助人，关心社会问题，常出席社交场合， 对于公共服务与教育活动感兴趣，但是往往缺乏机械 能力。 该类职业有社会学家、导游、咨询人员、社会工作者、 心理治疗医生、精神病工作者、公共保健护士，等等。
5. 企业型
企业型，也称决策型或领导型。属于企业 型人格者，其性格外向，直率、果敢、精 力充沛，自信心强，有支配他人的倾向和 说服他人的能力，敢于冒险，但是这种类 型的人往往忽视理论，自身的科学研究能 力可能也较差。 该类职业有厂长、经理、推销员、律师、 政治家、调度员，等等。
要注意留住老员工，不要轻率地用 年轻的新员工替代老年员工
（四）个人与组织职业生涯规划的兼容
评价 方式
自我 评价
组织 的评 价
评价者 评价内容
评价标准
本人
上级、同 事、下级 人力资源 部门
自己的才能是否得到充分的发 挥 对个人在组织中的发展、以及 在社会中所做的贡献是否满意 对自己职位、薪酬和其它待遇 的变化是否满意 对处理职业生涯发展与其他人 生活动关系的结果是否满意
第二节 职业生涯规划的有关理论范畴
一、职业生涯的周期
职业准备期 职业选择期 职业适应期 职业稳定期 职业衰退期 职业退出期
阶段
所关心的问题
应开发的工作
表
-
9
1.第一位是要得到工作
1.了解和评价职业和工作单
1
早期职 业生涯
2.学会如何处理和调整日常 工作中所遇到的各种麻烦
位的信息 2.了解工作职位的任务职责
（1）应该选择在对本人最有利的时候离职。
（2）友好地离开现在的组织，而不是在有争议的情况 下离开。
（3）除非找到另一份工作，否则不要辞掉现在的工作， 因为仍被录用时更易找到新的工作。
3、自我创业的道路
自我创业，即不从劳动力市场现存的 职业需求岗位中寻找职业和谋求发展， 而是把握并在市场中寻找创业机会， 运用自己的能力及各种资源举办个体、 私营、私人合股企业，开拓自己的事 业。
第七章 职业生涯规划
第一节 职业生涯概述
（一）职业生涯的内涵
职业生涯，又称职业发展，是指一个 人在其一生中遵循一定道路（或途径） 所从事工作的历程，是指与工作相关的 活动、行为、价值、愿望等的综合。 职业生涯分为外职业生涯和内职业生 涯。
（二）职业生涯规划
职业生涯规划是指通过员工的工作及职业 发展的设计，协调员工个人需求和企业组 织需求，实现个人和企业的共同成长和发 展。
表9-3
管理者与技术专家工作任务的差别
管理者的任务
技术专家的任务
劝导、指导、指挥他人 对情感和态度很敏感 评价他人的工作 预算、分析和控制成本费用 有很好的表达能力 传达上级意图，实施组织政策 指出使用什么方法 根据不充足的材料作出决策 承认组织机构的等级制 寻求各种经营目标之间的关系
好为人师 富有直觉和创造性 评价数据系统或方法 技术工作不惜代价 有高超的分析能力 善于逻辑推理不喜欢照搬照抄 确定具体方法 收集的数据多多益善 承认客观事实的层次性 寻求各种技术之间的关系
职
3.要为成功地完成所分派的 任务而承担责任
3.了解如何与上级、同事和 其他人的协调工作关系
业
4.要做出改变职业和调换工 4.开发某方面或更多方面的
生
作单位的决定
专门知识
涯 周
1.选择专业和决定承担义务的程 度
1.开辟更宽的职业出路 2.了解如何自我评价的信息
期 的
中期职 业生涯
2.确定从事的专业，并落实到工 作单位 3.确定生涯发展的行程和目标
第四节 组织的职业生涯规划
一、组织目标与人的职业生涯规划的 兼容
一般情况下，在职业生涯初期最多只能 制定3年左右的职业生涯目标。
二、组织的职业生涯规划内容 （一）组织的职业生涯规划视角
表9-2 组织职业生涯规划和个人职业生涯规划视角对比
组织职业生涯规划的视角
个人职业生涯规划的视角
➢确定组织未来的人员需要 ➢安排职业阶梯
（例如工作的成绩效果） 3.了解如何正确解决工作、
三
4.在几种可供选择的生涯方案中， 家庭和其他利益之间的矛盾
分
作出选择（如技术工作还是管理 职位）
法
1.取得更大的责任或缩减在
1.扩大个人对工作的兴趣，扩大
后期职 业生涯
某一点上所承担的责任 2.培养关键性的下属和接班 人 3.退休
所掌握技术的广度 2.了解工作和单位的其他综合性 成果 3.了解“合理安排生活”之道， 避免完全被工作所控制
➢评估每个员工的潜能与培训需 要
➢在严密检查的基础上为组织建 立一个职业生涯规划体系
➢确认个人的能力与兴趣 ➢计划生活和工作目标 ➢评估组织内外可供选择的路 径
➢关 注 随 着 职 业 与 生 命 阶 段 的 变化，在兴趣和目标方面的变 化
（二）组织内员工职业生涯发展的 途径、类型及其管理
职业生涯发展途径亦称为职业途径， 它是企业为员工实现其职业生涯计 划指明方向、开辟道路并给出实施 计划的具体方式。 职业途径可分为 纵向的、横向的、网状的和多阶梯 发展等四种类型。
下级和同事是否赞赏 是否受到上级的肯定和表彰 职位是否有了提升，职权范 围是否扩大 工资待遇是否提高了
依据个人价值 观以及个人知 识能力水平
依据组织文化 以及组织的总 体经营结果
表9--4
评价方 式
评价者
职业生涯成功的评价对比
评价内容
评价标准
自我评 价
组织的 评价
本人
l 自己的才能是否得到充分的
发挥
资深研究领导人 高级研究领导 研究梯队领导 高级研究员
总经理
副总经理 部门经理
科长 副科长 研究员 副研究员 助理研究员
图
9-3
高级工程经理
多
工程经理
阶
梯
职
项目经理
业
途
Байду номын сангаас
径
示
例
（三）职业生涯发展途径管理 的步骤
具体概括为如下几个步骤
第一步：分析各项岗位，发现它们之间的相 似性与差异性 第二步：把相似性的岗位整合成职务群 第三步：设计职务群内部和职务群之间的职 业途径 第四步：将整个网状职业途径组织为一个完 整的职业生涯系统
三、职业发展道路
1、立足本职的道路 2、换职业的道路 在转换职业决策过程中，应把握的要点
慎重选择职业的领域和用人单位
❖ （1）在长期目标的统率下设计自己的职业生涯。 ❖ （2）根据长期职业目标观察潜在的用人单位和职位 ❖ （3）为长期利益接受短期折衷方案 ❖ （4）仔细考虑是否接受高度专业化的或者比较隔离的工作安
2．调研型 调研型人格者，喜欢思考，乐于从事智力 性、独立性、自主性的工作。这类人往往 有较高的智力水平和科研能力，注重理论。 但往往不重视实际，考虑问题偏于理想化。 属于该类的职业有科学研究、技术发明、 计算机程序设计、实验员、科研人员、科 技文章作者，等等。
3. 艺术型 属于艺术型人格者，喜欢通过各种媒介表达自我的感 受（如绘画、表演、写作），其审美能力较强，感情 丰富且易冲动，热衷于标新立异不顺从他人，但是往 往缺乏从事常规性具体工作的能力。 该类职业有作曲家、画家、作家、演员、记者、诗人、 摄影师、雕刻家、室内装饰专家，等等。
运用职业生涯观念或职业发展观念来分析 个人和组织的相互关系的目的。
（三）职业生涯的性质
1．独特性 3．阶段性 5．整合性
2．发展性 4．终生性 6. 互动性
（四）职业生涯规划的发展沿革
• 职业生涯规划是人力资源管理中一个非 常重要而又崭新的问题，有关职业发展 或职业生涯的运动过程和运行规律的讨 论，乃至职业研究的思想体系和理论体 系形成，主要是1965年美国麻省理工学 院的薛恩 （E·H·Schein）教授《组织心 理学》出版到1978年，其《职业动力论》 出版这个阶段的事情。