34
需擔任艱難的工作 有些職責可能包括較繁瑣 的事務性工作 必須應付各式各樣的人 僅能使用有限的資源 需在複雜與不確定的環境 下激勵員工 要能有效結合不同團隊的 知識、能力、抱負與經驗 需仰賴其他成員的績效， 來達到組織的成功
+ 複習問題
請討論學習管理的重要性。
35
和職業道德有 關的深思
19
+
20
1.3.3 管理能力
技術能力指精通特定的專業知識及技能。擁有傑出技
術能力的員工，常常會被提拔為基層管理者。
人際能力與他人或團隊融洽相處的能力。因為所有管
理者都必須直接面對人員，所以此項能力對各階層的管理
者都是很重要的。管理者必須長於溝通、激勵、領導、激
發熱忱並建立信任。擁有優秀人際能力的管理者，才能激 發出員工的潛力。
組織疆界的改變、虛擬的工作 環境、更彈性的工作安排、更 充分授權的員工、工作與個人 生活的平衡 風險管理、全新架構的工作環 境、工作歧視的問題、全球化 的考量、員工的互助、未來的 能源供應及價格穩定性 對價值的重新定義、信任的重 新建立、漸增的互信 顧客服務、創新、全球化、效 率與生產力
圖表1-8 會影響管理者工作的一些改變
如圖表1-10所示。在所有組織中，管理者皆需要執
行規劃、組織、領導與控制的功能，但並不是所有 情境下都可用相同的管理方式。
係指不論組織的型態、大小、層級或所在地，所有
的企業都需要管理。
+
31
1.5.2 工作的實際情形
學習管理的另一個理由是，當您從學校畢業後並
開始工作時，您若不是擔任管理者的工作，就是 當一個被管理的員工。
「管理的普遍性」是指什麼呢？
試述成為一位管理者的挑戰與報酬。
36
+ 複習問題
描述組織的特性。 說明今日企業的組織是如何建構
28
起來的。
+
1〃5 為何要學習管理？ （Why Study Management?）
管理的與
挑戰
+
30
1.5.1 管理的普遍性
我們可以斷言，不論組織的型態、大小、層級或所
在地，所有的企業都需要管理，此即管理的普遍性 （universality of management）
確保所有員工都是彬彬有禮、專業、有服務熱誠且 隨時待命，來迅速滿足顧客的各種需求。
+
25
1.3.4.2 創新對管理者工作的重要性
「不創新是企業經營中最危險的一件事」。
創新是指採用不同的工作方法、發展新的產品，或
冒險進入新的領域。
創新不只適用於高科技或技術先進的組織，它對各
種類型的組織都適用。
的，因此，他必須注意資源使用的效率。 「把事情做好（doing things right）」，也就 是不浪費資源。 亦即以最少的投入，得到最大的產出。
+ 效能（effectiveness）
是指「做對的事情（doing
12
the right things）」
工作必須能幫助組織達成目標。
1〃4 何謂組織？ （What Is an Organization?）
每個組織都
有明確的目的，這目的通常是指組
織所希望達成的目標。
由一群人所組成，這些人會執行某
些工作，以達成組織的目標。
有特定的結構，並安置其成員於此
結構下工作。
明確的 目的
特定的 結構 人員
－是將人員做刻意的安排，
以達成某些特定的目標。
管理者 基層管理者 中階管理者 高階管理者
+
6
管理者
可能負責一家很大的企業，或經營一家剛起步的小公
司；他們可能是在政府部門、醫院…..，甚至是競選 總部或消費合作社等非傳統組織裡工作。
管理者也存在於組織內較高階或基層的職位中。
女性管理者與男性管理者一樣普遍，但高階的女性主
管仍屬少數。
人際角色
•指管理者和其他人的關係（部屬或組織外部人員） •以及因儀式或象徵性原因而需扮演的一些角色。 •包含：代表人物（figurehead）、領導者（leader） 及連絡人（liaison）三種。
•包含了資訊的接收、蒐集與傳播。 •分別為：監視者、傳播者與發言人
資訊角色 決策角色
•制定決策 •其內涵有：企業家、危機處理者、資源分配者與 談判者四種角色。

+ 圖表1-11 成為一位管理者的報酬與挑戰
報酬 創造一個好的工作環境，讓組織 成員能夠發揮其最大的能力 有機會發揮您的創造力與想像力 幫助員工發現工作的意義及成就 感 協助、教導及培育員工 與各式各樣的人一起工作 在組織與社會上獲得認可與地位 扮演影響組織績效的角色 得到適當的薪水、紅利、股票選 擇權等報酬 好的管理者是組織所需要的 挑戰
+
24
1.3.4.1 顧客對管理者工作的重要性
每家企業都需要顧客，若沒有顧客，幾乎所有的企業
都會關門。
長久以來，瞭解顧客與服務顧客的重責似乎只與行
銷部門有關，許多管理者認為只要由行銷部門處理 顧客問題就好了。
員工的態度和行為，在顧客滿意中扮演很重要的角
色。
管理者必須建立一個能快速回應顧客的組織、並要
清楚劃分員工角色
建立開放、信任及富挑戰的工作環境
圖表1-7重要的管理能力
+
23
1.3.4 管理者的工作如何演化
改變 改變所造成的衝擊
管理者的
「管理方 式」一直 在變動中 。
圖表1-8
科技的改變 （數位化）
安全問題的改 變
指出管理 者面臨的 一些重要 改變。
對組織與管理 道德的重視
愈來愈激烈的 競爭



您的成功常需仰賴別人的工作績效。
必須負責創造一個可以讓組織成員發揮能力的工作環境，來 幫助組織達成目標。您要幫助員工發現工作的意義，並實現 他們的個人抱負。 必須協助、教導及培育員工，並幫助他們作對的決策。

+
報酬

33
常有機會發揮創造與想像力，也經常有機會 與組織內外不同的人員一起工作。 在組織與社會上獲得認可及地位 扮演影響組織績效的角色 得到高薪、紅利及股票選擇權等報酬。
對有志於擔任管理職務的人而言，培養優秀管理
能力的第一步，就是要瞭解整個管理程序。即便 是您不想成為管理者，您仍需與管理者互動。
學好管理，將使您對老闆及同事的言行舉止與組
織的運作，有更多的瞭解。
+
32
1.5.3 成為管理者的報酬與挑戰

挑戰：
包括不少繁雜的瑣事。 應付各式各樣的人、激勵員工去應付各種挑戰，但您能給員 工的獎賞或支援卻非常有限 要有效結合組織內不同的知識、能力、目標與經驗是非常困 難的。
管理者的工作是很刺激而具挑戰性的。 管理者是很重要的！根據蓋洛普對數百萬名員工及數
萬名管理者的調查顯示：員工生產力與向心力最重要 的影響因素，不是薪水、福利或工作環境，而是員工 和他們直接主管的關係是否良好。
+
管理者（manager）是指和一群人共事，並藉
7
由協調他人的努力，來完成工作與達成組織目 標的人。管理者的工作並不是要凸顯個人的成 就－而是要幫他人完成他們的工作，亦即，管 理者的職責是多元的
點子看似平凡無奇，卻對員工的態度及向心力產生
很正面的影響。
+ 複習問題
請簡述管理的四種功能。 描述明茲伯格的管理者角色。
26
描述凱茲（Katz）的三項管理能力
，以及這些能力和管理階層間的關 係。
哪些改變會對管理者的工作造成衝
擊？
對管理者而言，為何顧客服務與創
新是很重要的？
+
女性管理者 澳洲 加拿大 德國 日本 菲律賓 美國 41.9% 36.3% 35.6% 10.1% 57.8% 50.6% 高階女性管理者 3.0% 4.2% N/A N/A N/A 2.6%
圖表1-1 全球的女性管理者概況
+
8
基層管理者（first-line
managers）是管理 的最基層，負責管理一般製造產品或服務 顧客的基層員工。 managers）介 於基層管理者與高階管理者之間，他 們的工作是管理基層管理者。 （top managers），他們負責 制定組織的全面性決策，並決 定組織的計畫與目標。
監督與評估組織績效，並將實際的績效與預設的目 標相比較，若發現兩者間有明顯的偏差，就需藉由 某些作為使工作重回正軌。
+
17
管理者所做的工作並不一定按上述的邏輯或次序，
但不管這些功能的次序為何，重要的是，管理者的
日常工作總少不了規劃、組織、領導與控制。
+
18
1.3.2 管理者的角色
指身為管理者而應該有的特定行動或行為。
組織：安排工作以達成組織目標，它包括
：決定哪些是必須完成的工作、執行的人選、
任務編組、誰該向誰報告以及在什麼情況下該
作決策等。
+
領導：透過組織內的人來達成組織的目標
。當管理者在激勵部屬士氣、影響個人或團隊 、選擇最有效的溝通管道，或解決組織內部紛 爭時，他就是在執行領導的功能。
16
控制：確保工作能按照計畫進行，管理者必須
+
21
概念化能力管理者必須能思考，並將抽象或複
雜的情境予以概念化。管理者必須由整體的觀點來
看組織，瞭解不同部門間的關係，並構思如何調整 組織以因應外在環境的變化。
+
許多研究顯示，另外也有一些重要的管理能力。
22
在今日嚴苛而多變的職場環境中，要成為公司有 價值的員工，就必須不斷提昇自我能力，並願意 承擔額外的工作責任。 有效地授權（並確保工作能正確完成） 有效的溝通者 批判性思考 工作負荷管理及時間管理