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价值流程图(Value Stream Mapping, 简称VSM)
价值流程图概述
价值流程图( Value Stream Mapping) 是丰田精益制造( Lean Manufacturing) 生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动, 并经常见于说明生产过程中所减少的”浪费”总量。
VSM能够作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说, VSM还是一项沟通工具。
可是, VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM经过形象化地描述生产过程中的物流和信息流, 来达到上述工具目的。
从原材料购进的那一刻起, VSM就开始工作了, 它贯穿于生产制造的所有流程、步骤, 直到终端产品离开仓储。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录, 有助于形象化当前流程的活动状态, 并有利于对生产流程进行指导, 朝向理想化方向发展。
VSM一般包括对”当前状态”和”未来状态”两个状态的描摹, 从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图( VSM) 分析的是两个流程: 第一个是信息( 情报) 流程, 即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始, 到使之变成采购计划和生产计划的过
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程; 第二个是实物流程, 即从供应商供应原材料入库开始, 随后出库制造、成品入库、产品出库, 直至产品送达客户手中的过程。
另外, 实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图( VSM) 分析时, 首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象, 从而绘制出信息( 情报) 流程和实物流程的现状图, 然后将现状图与信息( 情报) 和实物流程的理想状况图相比较, 发现当前组织生产过程中存在的问题点, 进而针对问题点提出改进措施。
价值流程图的历史
1980年代, 丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势, 她们的主要出发点是提高生产效率, 而非提高产品质量。
之因此这么做, 是因为她们认为生产效率的提高将有助于精益制造, 从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。
因此, 对浪费问题发起的系
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统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击, 对根本性的管理问题展开攻击。
丰田生产系统中认定的七种常见浪费( 括号中内容为Jones的表述) : １。
生产过剩( 快于必要的速度) ;
２。
等待;
３。
运输( 搬运) ;
４。
不当流程;
５。
不必要的库存( 超出的库存) ;
６。
不必要的行动;
７。
次品( 改正错误) 。
价值流程图的七种工具
１。
流程活动图( Process Activity Mapping) 。
起源: 工业工程。
２。
供应链反应矩阵( Supply Chain Response Matrix) 。
起源: 时间加速与后勤学。
３。
生产多样性漏斗( Production Variety Funnel) 。
起源: 运营管理。
４。
质量过滤图( Quality Filter Mapping) 。
５。
需求扩大图( Demand Amplification Mapping) 。
起源: 系统动力学。
６。
决策点分析( Decision Point Analysis) 。
起源: 有效消费者反应/物流学。
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７。
物理结构图( Physical Structure Mapping) 。
价值流程图( VSM) 分析
缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键, 而价值流程图( VSM) 分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。
VSM ( Value Stream Mapping, 价值流程图) 分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国, 是一种能系统改进信息(情报)流程、
实物流程的方法。
VSM分析的两个流程
价值流程图( VSM) 分析的是两个流程:
第一个是信息( 情报) 流程, 即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始, 到使之变成采购计划和生产计划的过程;
第二个是实物流程, 即从供应商供应原材料入库开始, 随后出库制造、成品入库、产品出库, 直至产品送达客户手中的过程。
另外, 实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图( VSM) 分析时, 首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象, 从而绘制出信息( 情报) 流程和实物流程的现状图, 然后将现状图与信息( 情报) 和实物流程的理想状况图相比较, 发现当前组织生产过程中存在的问题点, 进而针对问题点提出改进措施。
VSM分析的对象: 浪费
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VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题, 并彻底排除浪费。
只有识别了问题, 才能改进, 很多不熟悉精益生产的人之因此会遇到一大堆难题, 是因为她们没有找到问题点。
因此, 要改进企业组织生产过程中的浪费问题, 首先要认识浪费。
1.什么是浪费
在JIT 生产方式中, 浪费的含义与一般所说的浪费有所区别。
对于JIT来讲, 凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。
因此, 浪费不但仅是指不增加价值的活动, 还包括所用资源超过”绝对最少”界限的活动。
其中, 随着企业管理水平的逐步提高, ”绝对最小”的界限是不断下降的。
2.价值流程图分析关注的八大浪费
价值流程图分析关注的八大浪费包括: 不良/ 修理的浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过多/过早的浪费、等待的浪费以及管理的浪费。
这些浪费都是与JIT生产方式相违背的。
八大浪费并不是在有VSM之后提出的, 以丰田为代表的企业早在20世纪60年代就提出了这一概念。
其中, 管理的浪费直到上个世纪90年代才真正得到人们的重视。
6。