浅谈机场运营管理模式分析论文关键字：中小机场运营策略近年来，我国航空运输持续快速发展。

机场作为民航主要基础设施得到不断建设，在为航空运输提供安全、正常、高效的运营保障的同时，为促进国家经济社会特别是带动地区经济和对外开放发挥了重要作用。

通过不断新建和改造机场，目前我国机场布局和建设初具规模，机场密度加大，机场等级提高，现代化程度增强，初步形成以北京、上海、广州、成都、西安等城市大型机场为中心，其余省会和重点城市为骨干，中小机场相配合的基本格局。

一、提高中小机场的利用率中小机场利用率低是中小机场亏损的重要原因之一，因此，发展支线航空运输和中小机场提高自身市场意识就成为提高机场利用率的主要途径。

二、中小机场的联合和重组三、机场特许经营权四、中小机场经营多元化因目标市场繁多企业自身能力有限，所以在选择多元化经营的项目时，不能全面进军，应当考虑到自身的能力，发挥优势，占领有利的、发展潜力大的市场。

受市场环境和企业自身能力影响，我国中小机场开展的多元化经营还谈不上规模，但是进行多元化投资有很大的市场潜力。

因此，中小机场应充分发掘自己的优势，投资那些市场前景好的、企业能力所及的项目，并逐步扩大规模、发挥规模优势。

利用航空运输的特定优势，盘活存量资产，以大带小，以活养死，进一步带动其他产业的开发，从而实现多元化经营，从多个领域谋求发展。

随着居民收入水平的提高、旅游业的发展、经济活动的日趋频繁、物流业的快速发展的条件下。

中国的航空业也将得到快速发展的动力，机场行业将从中收益匪浅。

此外，在航空油料不断看涨的现在，机场业还可以基本免受航油价格波动之苦。

另外，我国早晚要开放第五航权，它的开放对航空公司而言意味着竞争的加剧，对于机场而言却意味着业务量的增加。

对于中小机场而言，第五航权的开放无疑会使得航班增加从而带来机场的业务收入的增加。

机场属地化的结束、企业化的深入和民用机场收费的改革，都为机场的发展提供了新的机遇。

中小机场只需把握机遇，寻找适合自身发展的运营策略，未来将得到快速的发展。

摘要：公路货运量在整个货运行业比重将越来越大。

构建、选择公路货运运营管理模式。

关键词：公路货运，运营管理模式随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵活特性与其它运输方式的竞争更显优势。

却在公路货运行业内，许多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企业和货运代理展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。

货运企业可主动地通过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。

一、公路货运企业运营管理存在主要问题(一)投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。

据统计,2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家,拥有营运货车642万辆。

其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似;普通载货汽车占比重95.16%，零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4.84%。

大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。

(二)在企业内现代，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。

人才是企业的重要资源。

要发展公路货运企业，既需要掌握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。

目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。

(三)制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。

随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。

二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。

构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：(二)形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。

内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。

内部交易价格可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理;同时，促使各责任单位以多种方式完成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。

(三)执行“谁负责谁承担”的分配方式。

调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。

为了实现责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。

从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。

三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式(一)公路货运企业以运营成本中心管理模式(二)公路货运企业以运营利润中心管理模式在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。

当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。

其实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。

运价是货主选择承运者的主要因素;服务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信心和扩张发展计划的实现。

在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理现代，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。

提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自身的物流成本。

此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率;奖励达标的完成运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济利益得到维护。

当然，在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：(1)对于几个责任中心共同承担的费用，依据一定的标准，按照谁受益谁负担，受益多就多负担，受益少就少负担的原则分配。

一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。

(2)内部转移价格的制度要合理。

这是合理评价各物流责任中心的工作业绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。

合理制度在内部转移价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。

物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。

一般可分为成本定价和利润定价两大类。

成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。

一般可以按标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异，不利于分清责任。

而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代，但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求。

所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外，还要加之以一定比例的利润确定转移价格;另外，也可以参考市场价格来制订内部转移价格。

(3)除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外，公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况，主要环节是进行赢利能力分析。

赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理，把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低，一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。

(三)公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式当今的物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。

“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构，打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。

推选主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，即：“两头小中间大”;另一种是连锁经营的模式，即：“链条式”。

前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式，充分利用零担，整车，空运(或铁路)运输方式特点，优势构建零担联运快速干线。

后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务现代，地区间各连锁店实行合约，代理性协作，该模式适合城市间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。

第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上游生产商可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下游经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合性服务，以降低社会运营的总成本，最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标，实现相对“运量—运力平衡”结果，让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。

四、结束语参考文献：3、《物流运输实务》王庆功中国物资出版社。