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• 2）对主要竞争对手分析的内容
• 根据波特的观点，对主要竞争对手的分析包括 四个方面：未来目标、现行战略、资源和能力 。这四项之间的关系如图3—3所示。人们往往 了解对手现行的战略和能力，而对目标和假设 却注意不够，因为对这两个因素的观察要比对 竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是 确定竞争对手将来行动的主要因素。
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• 2）成功关键因素 • ①不同产业的成功关键因素 • ②产品生命周期不同阶段的成功关键因素
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3、组织的竞争对手分析
• 在对产业成功关键因家分析的基础上，重点要对组织的竞争 对手进行分析。
• 1）主要竞争对手的界定 • 所谓主要竞争对手，是指那些对组织现有市场地位构成直接
威胁或对组织目标市场地位构成主要挑战的竞争者。对主要 竞争对手的分析可帮助组织了解对手当前的经营现状和动态 ，对组织战略调整决策形成重要的支持，分析所获得和掌握 的一些关键信息，往往成为组织内部问题诊断的重要参照标 准。如果一个组织不去检测其主要竞争对手的各种行动，不 去理解它们的战略，不去预测分析它们下一步可能采取的行 动，就不可能战胜竞争对手。因此，从这一点上说，全面准 确地了解竞争对手甚至比了解自己更重要。
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• （三）组织核心能力分析 • 1．主营业务分析 • 2．核心产品分析 • 3．核心能力分析
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核心能力
• 核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞 争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达 到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是 关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合， 从而可以给企业带来长期竞争优势（ competitive advantage in long-run）和超额利 润（superior profit）。
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一、组织是一个开放系统
• 人、财、物、信息 输入
企业
环境
采购、生产、销售、物流、售后服务
输出 产品、服务、信息、财务结果、人事结果
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组织：一个开放系统
• 管理活动总是发生在一定的情景下，它要深刻地受 到周围环境中各种因素的影响。系统理论认为组织 是由人、财、物、信息等多种相互依赖的要素或者 采购、生产、销售、物流、售后服务等不同的部门 组成的一个系统，同时组织又是环境的一个子系统 ，它要从周围的环境中输入各种资源，然后通过内 部的管理职能实现要素的转换，向外输出产品、服 务、信息、财务结果、人事结果等各种形式的产出 ，以实现组织“效果”和“效率”的双重目标。系 统论的这种认识显然为我们认识管理与环境之间的 关系提供了很好的分析工具。
• 显然，有关组织文化的界定，主要是从狭义 的方面加以考虑的。
办学理念：“以人为本、质量第一”
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• 二、组织文化的功能 • 组织文化的功能从整体上来说就是全面优化
组织管理，合理配置生产力要素，提高组织 的竞争能力，促进组织的持续稳定发展。组 织文化的功能主要有以下五个方面： • 1.导向功能:引导和塑造员工的行为 • 2.凝聚功能:增强归属感 • 3.激励功能:激发奉献精神 • 4.约束功能:通过行为规范维持组织的稳定性 • 5.协调功能:协调矛盾与冲突
• 产业环境(Industry Environment)，又称为特定环 境，或任务环境，或工作环境，是指从产业(或部 门、行业)角度看，影响的各种因素和力量，它是 组织经营所面临的最直接的环境。
• 组织所处的产业环境涉及到所在产业的产业结构、 发展趋势、产业的市场状况、各种生产要素的供给 者、竞争的状况以及相关的政府机构等。这些因素 或力量绝大部分是组织不能控制的，只有主动去适 应它们。
第三章 组织环境
1
教学内容
导入视频：优化投资环境 助力企业发展 第一节 组织与环境 第二节 组织环境分析 第三节 组织文化
2
引例
视频：优化投资环境 助力企业发展
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第一节 组织与环境
小寓言：
一棵千年的大树倒了，主要不是因为风，而是虫 子。企业业绩好不好，外部环境对其影响是不大的， 起决定性作用的，就是内部环境。
竞争者
产业环境 顾客客户
企业
资源 能力 企业文化
合作者 商
供应
政府及相关机构
图3-1 企业与外部环境的关系
自然环境
社会文化环境
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1、宏观环境分析
（1）政治法律环境 （2）经济环境 （3）技术环境 （4）社会文化环境 （5）自然环境
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2、产业环境分析
• 所谓产业，是指生产相同功能的产品，面对同一购 买群体的一组组织以及其他利益相关者的集合。
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• 2、价值活动的构成 • 1）主体活动是指生产经营的实质性活动，
一般分成原料供应、生产加工、成品储运、 市场营销和售后服务等五种活动。 • 2）支持活动是指用以支持主体活动而且内 部之间又相互支持的活动，包括企业投入的 采购管理、技术开发、人力资源管理和企业 基础结构。
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一条典型的企业价值链
6
二、环境的类型
（具体环境）
微观环境
环
外部环境
境
的
类
型
内部环境
宏观环境 （一般环境）
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三、环境分析的意义
1．环境分析可以提高组织决策的正确性。 2．环境研究可以提高组织决策的及时性。 3．环境研究可以提高组织决策的稳定性。
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第二节 组织环境分析
9
经济环境 技术环境
一、组织的外部环境分析
政治与法律环境
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(二)组织文化的类型
威廉.大内的分类 迪尔和肯尼迪的分类 约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的分类 奎因等人的竞争价值结构
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1、威廉.大内的分类
A型文化：美国模式 (American Model) J型文化：日本模式 (Japanese Model)
比较点
基本的雇佣制度 企业的决策制度 责任制 考评与晋升 控制机制 员工培养与职业途径 员工关心
石油航空
广告影视出 版
低风险、反馈 慢；注意过程 和细节、遵纪 守时、谨慎周 到、稳健保守
银行保险公共 事业
尽心工作、尽 心游戏文化
(the work hard/play hard culture)
服务周到
房地产批发 餐饮
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3、约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的文化分 类
（1）强力型组织文化。在强力型组织文化中，几乎每个经理 都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。
•
波特教授认为企业每项生产经营活动都是其为顾
客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同
但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了
创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的
价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手
所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。
• 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值 创造活动来获得竞争优势的。
• 核心能力的四个来源： • 1）processes； 2）knowledge • 3）technology；4）relationship
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课堂作业
• 自身核心能力的科学定位与努力方向
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• （四）组织内部环境分析的方法
•
价值链（Value Chain）分析
• 1、起源：价值链分析法由波特教授1985年《竞争优势 》提出。
必须分析组织所处的竞争状况。按照美国 哈佛大学工商管理学院教授波特的观点， 一个产业的激烈竞争，根源于其内在的经 济结构，在—个产业中存在有五种基本竞 争力量(见图3—2)
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新进入者
威胁
供应者
现有产业中各 企业之间的竞
争
讨价还价的能力
讨价还价的能力
威胁
消费者
替代品生产 者
图3-2 波特的五种竞争力模型
日本式（J型）
终生雇佣 共识式集体决策 集体负责 缓慢的考评和晋升 暗示的控制 “通才型” 全面关心
美国式（A型）
短期雇佣 个人决策 个人负责 快速的考评和晋升 明示的控制 “专才型” 部分关心
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Z型文化：A＋J
–长期雇佣、信任及亲密的人际关系 –职工属于企业整体的信念（即团队精神） –人道化的工作条件 –职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效
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• 三、组织文化的层次和类型 • （一）组织文化的层次
显性部分 隐形部分
器物层 制度层
表层文化（物质层） 浅层文化（制度层）
精神层 深层文化（精神层）
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1．精神层(内隐层次) 精神层是组织文化的核心和主体。它包括企业目标、 企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气。这五个 内容中，企业精神最为重要，是群体价值观的主要部 分。 2．制度层(中间层次) 制度是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维 持组织活动的正常秩序。 3．器物层(外显层次) 器物层指组织文化在物质层次上的体现，群体价值观 的物质载体。它包括厂容厂貌，产品样式和包装、设 备特色、建筑风格，厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪 念建筑等，它们看得见、摸得着。
规范； • （2）组织文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨； • （3）组织文化是指一个企业的共有价值观念、传统、习惯
和行为方式； • （4）组织文化是运用形成价值观、塑造英雄人物、明确规
定习俗和仪式并了解文化网络来培养其员工行为的一致性。
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• 本书认为，组织文化是指组织在长期的实践 活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵 循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、 行为规范和思维模式的总和。
业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分 析；战略平衡分析。
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• （二）组织能力分析 • 1．财务能力分析 • 2．营销能力分析 • （1）产品竞争能力分析 • （2）销售活动能力分析 • （3）新产品开发能力分析 • （4）市场决策能力分析 • 3．生产管理能力分析 • 4．组织效能分析 • 5．组织文化分析