“日本社会”选修课结课论文论文题目：日本家文化对家族企业发展的影响姓名：***学号：*********院系：*********专业：*******指导教师：***2010-6-9摘要文章在前人研究的基础上，以日本独具特色的家文化为考察对象，着重研究了日本家文化对家族企业发展的影响，以期从日本家族企业的发展路径里得到对中国家族企业的启示，提出对中国家族企业发展的展望。

关键词日本家文化；中国家文化；家族企业目录一、家族企业的定义 (1)二、日本家文化的特点 (1)三、日本家文化与中国家文化的异同 (2)四、日本家文化对家族企业发展的影响 (2)(一) 日本家文化对企业目标的影响 (3)(二) 日本家文化对企业战略的影响 (3)1．对资源配置影响 (3)2．对协同作用的影响 (4)五、结语 (5)参考资料 (6)日本深受中国文化的影响，家族观念在其文化中也占有重要的位置，但是日本人在接受中国文化的时候对家族文化进行了重大的改造，致使其家族的文化与中国的家族文化呈现出诸多的差别。

日本作为家族企业的先行者，所留下的可供我国参考的经验教训也比较多。

本文以日本独具特色的家文化为考察对象，着重研究了日本家文化对家族企业发展的影响。

一、家族企业的定义要研究家族企业，我们就需要首先了解一下什么是家族企业。

美国著名企业史学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其员亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系。

且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。

”从这种定义来看，家族企业并不是指由家族成员拿捏全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。

不过这个定义似乎过于笼统，不容易准确把握。

我国台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出临界控制持股比率，将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，于是，具备以下三个条件之一就被认定为家族企业： (1)家族的持股比率大于临界持股比率； (2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理； (3)家族成员或三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。

这个定义比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。

一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。

二、日本家文化的特点关于日本的家文化，首先由户田真三教授奠定了基础。

关于户田理论用一句话概括就是把家看作family。

他一贯认为家就是以家庭成员间相互信赖，以及人格的统一为基础的集合体。

相对于户田理论，有贺喜佐卫门教授没有把日本的家及家庭看看作是family。

他没有用西方理论来看待日本的家，而是始终把日本的家本身作为研究对象。

他认为家基本上是一种生活集体，一种生存共同体。

其次，家不是血统的群体，而是以夫妻为中心的生活群体，为了维护家庭的生活，必要时无论有无血缘关系，都可把家以外人吸收进来变为家庭成员，参加家庭共同生活，并从内部支撑家庭视为家属。

正如有贺教授所指出的那样，家是一个生活共同体。

更准确地说，它既是一个消费单位的同时，也是一个协作体，是家庭生活与经营的统一体。

即使是非血缘、非亲缘者，只要承担家的某种职能就可以成为家属(家庭成员)。

其实，没有亲缘关系的家成员成为家属，尽管他们与有亲缘关系的家成员相比处劣等地位，但实际地位的高低还是主要看他们将来有没有作为分家、别家另立门户的可能性和现实性，以及是否在家长的认可之下享受其他做为家属的待遇。

可见，在没有亲属关系家成员中，有的是家属，有的则不是家属。

三户公教授主张把这种非家属成员看作家成员。

日本的家组织以有继承家业监护权的嫡系为顶点，有亲缘关系的成员与非亲缘关系成员之间有明显的等级区别，最下层包括非家属成员在内。

这种集团只要它是以嫡系及有亲缘关系的成员为基本成员，就可以把它看做是一种血缘集团。

但是正如废嫡、引退、养子等制度所显示的那样，家并没有把血缘视为唯一的决定性的因素。

而是非亲缘、非血缘者也可以无限制地成为家的成员。

从这两点看，又很难断定是完全的血缘集团，可见日本的家的概念具有双层性。

三、日本家文化与中国家文化的异同与中国家文化相比，会发现在东方文化的根基上两国传统文化上对家的认识上有存在很多一致的地方： (1)家长权利与权威不容质疑的绝对性； (2)身份的区别与尊卑等级制度的存在； (3)崇拜祖先，祖先留下的家业优先于个人。

同时也存在很多不一致的地方，这些地方才构成了本文研究意义之所在：(1)对家族血缘关系的认同程度不同，日本传统文化中家的概念虽然也与血缘有关却不局限于血缘，只要对家有贡献的人员都可以被接受成为家庭成员； (2)家的最高目标不同，日本传统文化中以家作为共同体而存在的延续和繁荣为最高目标； (3) “他信”程度不同。

虽然等级的尊卑同是遵照血缘的亲疏确立，日本的传统文化中虽然也重视“等级制”，但也还要贯彻能力第一的原则，因为家是以自身的发展和繁荣为最高目标的组织体，所以要考虑信任并安排有能力的人到适当的位置上，特别不能让无能的嫡系成为家长继承人，于是出现了废嫡、退位、养子等制度。

四、日本家文化对家族企业发展的影响一般来讲，家观念的差异引起中日两国家族企业管理发展上的不同主要体现在企业目标和企业战略两大方面。

(一) 日本家文化对企业目标的影响日本家族企业对企业共同体的认识。

日本企业目标，较西方的企业利润最大化，中国的家族利益最大话，更重视企业自身的成长。

日本的社会结构是一种团体格局。

在团体格局里，人与人之间的联系依靠一个共同的实体，每个人都在与这个实体挂钩而发生互相联系。

因此人的观念中不能不先有“社团”，“公司”的观念。

于是出现了日本企业目标在定位上并非以利润第一或家族利益第一，而是以追求企业的成长和扩大为第一目标。

故企业比较倾向采取追求市场份额极大化的行为。

总的来说，陈其南认为中国家族企业组织是“差序关系导向的纯营利经营方式”企业，与日本的“身份关系与共同体理念的经营方式”是大不相同的。

以家族企业的利益为企业经营的最高目标容易使企业自身的发展和成长受到限制，而以家族企业的成长和扩大为企业经营的最高目标在经济高速发展时期的效果是显著的。

要使中国家族企业走出“二次创业”的瓶颈，首先必须对企业共同体重新认识，以企业的发展和成长作为家族企业的最高目标。

不然企业走到发展关口的时候踯躅不前，容易错失发展的良机。

但同时我们也应该注意到，如果经济发展不能提供足够的市场空间，或是企业所处行业本身处于一个饱和市场而又无力承担足够的退出成本时，上述的企业目标是不可取的。

盲目追求企业的成长，追求表面膨胀的“虚胖”没有实质的收益同样对家族企业的发展是有害无益的。

(二) 日本家文化对企业战略的影响企业战略主要由以下四个要素构成：经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用。

中日两国家族企业战略决策上的差异主要表现在资源配置和协同作用这两个方面。

1．对资源配置影响资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。

而中日家族企业资源配置上的不同主要体现在人力资源的配置及财产继承这两个方面。

首先来看家文化对人力资源配置影响的比较分析。

“人为邦本”，人往往是管理对象中最能动、最活跃、最革命的因素。

日本的一家之主(家督或家长)的代代相传可以不受血统关系的限制。

早在30年代的时候，财阀企业都不再依赖家族成员担任高阶管理工作了。

二战后，日本又经历了财阀的解体与企业及其网络的重构。

日本企业之所以能够迅速成长、早早就超越家族事业的范围，原因是日本的家文化与中国的家文化不同。

因此，日本企业的所有者或经营者传统上也能很自然地把下属的员工完整地视为企业的成员，而员工对企业也具备了完整的认同感。

为了家户延续的需要，可以调整血缘的系谱的关系，而依能力选择继承人，只要袭其名就可以了。

所以不局限于血缘的Et本家族企业人力配置系统可以更好地发挥作用。

但同时我们也应该看到日本家文化的局限性，虽然在企业共同体的内部是合理的，但是对待企业共同体以外的世界仍然是相对封闭的，是差别化的。

这在加强企业内部凝聚力，稳定雇工方面固然是非常有效的，可同时对待外来信息也就会相对比较迟钝和闭塞，人员流动受限。

中国家族企业要进一步发展，除需打破血亲这一局限之外，还必须在实践中总结出一套合理有效的人才机制。

其次再来看家文化对财产继承影响的比较分析。

财产继承问题对于各个国家的家族企业都是很重大的问题，有的时候甚至会成为企业成长中的一个重大的转折点。

日本传统上是长子继承制，即一个家族的财产只有长子才拥有继承权，其他的子女会在成年后离开家族自谋出路。

这样的传统可以在形式上完整地继承整个家族的遗产，从而在整体上保证了家族企业的完整性。

虽然领导权代代相传，不同的家族企业掌握企业“领导权”，决策权的方式不尽相同。

如东急集团由五岛升(已故)、大荣集团由中内功个人掌握最高权力。

而西武、三得利等由家族会议为集团最高权力机构。

家族企业财产继承无论是采取哪一种形式都是为了能稳定地完成财产的让渡。

但是均分财产给企业规模上带来的影响是显而易见的，也是中国家族企业主往往视企业为家业的一种表现。

如果从企业本身的发展着想，这无疑是不可取的，而日本传统的长子继承制虽然可以兼有稳定继承和保持企业的原有规模的作用，却无法避免庸者上的尴尬，对企业的成长和发展也未必一定都是有益的。

理想的财产继承应该是两者的结合，以股份的形式均分财产既可保持家族企业的现有规模又可稳定继承，是现代中国家族企业可以参考的继承方法。

2．对协同作用的影响在与日本的家族企业管理做对比的时候，我比较容易会注意到方式方法上的可圈可点之处，忽略文化上的习惯对管理的影响。

而这些文化习惯上的不同在协同作用中到底会产生什么样的影响呢?在日本的人事机构上，根据80年代初所进行的调查，常务会或董事会虽然是最高决策机关，但是这个最高层也只是制定基本方针，而其抽象的方针则是下级组织研究制定并具体化的，大多数企业都是采用这种U型的决策方式。

在决策上，中间管理者以其未来的中间管理者的多数也参加，可以说一边交换信息，一边形成统一意见的决策方式。

关于经营者的作用，在前述的“共同生活体”假说已有说明，即经营体内部行使权力。

但是，这种权力的行使必须被“成员”接受才行，这个“界限是在意见一致的范围内被划分出来的”。

经营者“在共同生活体现中显示出了人格的权威，是成员敬仰的对象”。

而且，权威的被接受是局限于成员的“共同范围”内的。

同时，被录用者作为这个组织的成员，要接受“义务的无限定性”。

组织能够有效地发挥作用是企业持续稳定发展的保证。

虽然两国文化都推崇家长的绝对权威，但是具体权威的影响方式和作用范围却是不一样的。