我们是内地一家民营企业，主要做保健食品的研发、生产及销售，公司有一百多号人，效益不错。

为了提高员工的积极性，年中公司调高了工资，但也对薪资结构做了修改，即加入了绩效考核机制。

因为公司从没有实行过绩效考核，所以自7月份提出这个主题以来一直多有言论。

员工说：这样就是为了多扣钱；部门主管说：这就是增加工作量，而且还只会是走形式化，因为考核根本做不到公平公正。

从老板提出考核到现在已经3个月了，大家还一直在为考核细则能不能量化，结果到底公不公平议论不休。

也有人私下跟我说，我这样会慢慢被做死。

从文案中可以看出，公司是一家研产销一体的民营企业，规模不大，只有100多人。

虽然你们公司还没有实施过绩效考核，但是哪家公司的绩效考核不是从无到有呢？其实你们有一次很好的实施绩效考核的时机，那就是你们公司年中提高了工资。

聪明的人力资源管理者会紧紧抓住这样的机会，把绩效考核实施下去。

也许，是因为你们公司存在各种各样的问题，才导致你无法很好地落实，基于此，如果要顺利实施绩效考核，并且取得各部门的认可，有一定的效果，我对你有如下的建议：
一、先不要急着与工资挂钩。

既然员工都说你就是为了扣钱，那你为什么还要和工资挂钩呢？绩效考核要实施起来，必然要让公司各部门的员工配合你，一开始就和工资挂钩，很容易让他们对你有抵触的情绪，这样你的绩效考核可能还没有实施起来，就可能已经“胎死腹中”。

既然公司的绩效考核目的是提高员工的积极性，那就应该采取绩效奖金的方式。

毕竟奖励往往会比惩罚更加能让员工
接受，同时也能提高他们的积极性。

如果老板觉得成本高，那就从加薪的一部分预算中拿一部分出来做绩效奖金，这样老板也可以接受，毕竟这些钱都是要出的。

我的第一家公司刚开始做绩效考核的时候，首先采取的就是绩效奖金的方式，我们很快就将绩效考核开展起来，实施了两年以后，当公司形成了绩效考核的文化，再慢慢地改为与工资挂钩，员工会更容易接受，你的实施阻力就会小很多。

二、先做起来再说。

到现在你还一直在关注员工的那些负面的评价，所以你瞻前顾后，导致你的绩效考核的工作开展缓慢。

其实绩效考核无论在哪家企业，都会存在很多问题。

但是这一切，都需要在在实施的过程中改善。

所以，根据公司的实际情况，赶紧先出绩效考核实施细则，先做起来，边做边完善。

三、设立绩效管理委员会和绩效管理小组。

设立委员会是为了借力领导的力量，告诉员工，绩效考核不是人力资源部领导的，而是公司高层领导的。

绩效管理委员会由公司高层组成，主要负责绩效考核方案的审核、绩效结果的审批以及申诉的复核等。

设立绩效管理小组，是为了把各部门的负责人拉到一起，告诉他们，你们跟人力资源部是一条船上的，所以我们的利益是一样的。

绩效管理小组由各部门负责人组成，主要是负责各部门考核指标、标准的讨论以及各部门的绩效评价。

通过设立绩效管理委员会和绩效管理小组，可以让全体员工从上而下地重视绩效考核，从而保证考核实施顺利进行。

四、编写适合公司的可行的绩效考核实施细则。

绩效考核实施细则一般包含几大方面：1、考核的目的；2、考核的对象（全体员工）；3、考核周期（一般
为季度）；4、考核的依据（上级和下级签订的《绩效责任书》）5、考核方式（即明确绩效考核关系树，一般是主要对谁负责，就由谁负责考核）6、考核结果和绩效奖金挂钩（a.对同层级员工进行绩效结果排名，按照“强制比例方法”确定ABC类员工；b.考核结果和绩效奖金挂钩：一般来说，A类员工的绩效系数是1.5，B类员工的绩效系数是1，C类员工的绩效系数是0.6）看到这里，很多人可能会不明白，不是说不扣钱吗？其实在季度考核里面，我们只有A类员工才有奖金，C类员工的惩罚，体现在年终奖上，系数越低，年终奖越少。

另外一个就是制度要规定，被评为C类的员工，将无法参加晋升、评优等。

7、申诉规定；8、其他规定。

做绩效考核，首先要有一个考核细则，指导大家怎么去做绩效考核。

上面是绩效考核细则的框架，大家可以根据自己公司的实际情况来填补内容，以更顺利地实行。

五、设定公平公正的考核指标、标准。

于小公司来说，我建议采用目标管理法+kpi结合的考核方法。

这样可以让公司集中精力办大事、要事。

接下来，大家就要开始做一样很基础的东西了，那就是设定绩效考核指标和标准。

要解决各部门的考核公正的问题，就必须从设定考核指标、标准开始。

设定考核指标、标准，需要采取自上而下的原则，并且要横向打通，明白各部门的客户是谁，并且要从客户的角度去设定考核指标和标准，这样才能保证公平公正，提高部门的接受度。

例如作为一家高新制造企业要设定指标和标准，就必须要从销售端开始，假如销售目标是1个亿，要完成1个亿的目标，那就要知道，要生产多少产品，生产及时率和交货率是多少，还要了解采购的及时率和合格率，还有研发新产品的速
度，人力资源部招聘的及时率和达成率等。

每个部门的指标，都要和他的客户部门挂钩，才能保证公平公正。

例如你要求生产及时率是90%，而采购及时率才80%，那就存在不公平的现象了。

所以大家在设定考核指标之前，一定要先弄清楚公司的业务流程是怎样的，谁对谁负责，根据客户关系来设定指标，会让部门更容易接受。

六、绩效考核一定要多沟通。

其实绩效考核的过程，就是沟通的过程，无论是前期的绩效指标、标准的制定，还是考核的实施、以及后期绩效面谈，都需要不断沟通。

其实绩效考核总会存在问题，关键是我们要记住一点就是，我们是站在帮助公司、员工不断发展的角度去做绩效考核，我们的方向就不会错，这样我们沟通起来也有底气。

在考核实施前，要专门组织考核会议，对各个部门的考核人员进行培训和指导，介绍绩效管理方案的重点内容，公布考核的时间和考核人员安排、考核表填写标准等，保证绩效考核的有效实施。

七、绩效考核结果一定要运用。

其实绩效考核不仅仅是运用到工资上，还有评优、晋升，学习先进、鞭策后进的作用。

绩效结果出来后，一定要多宣传先进员工的事迹，同时对后进员工也要进行管理，如实施PIP计划（绩效差员工管理计划），这样让员工有成长的标杆。

总而言之，制定适合公司绩效考核细则，得到高层的支持，再把各部门负责人串联起来，设定公平公正的考核指标和标准，并且不断地运用考核结果，最后还要不断地进行良好的沟通，我相信绩效考核会慢慢开展起来。

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【作者简介】
刘仕祥，生涯规划师，演讲口才训练教练，国家心理咨询师，专栏作家。

新书《在最能吃苦的年纪，遇见拼命努力的自己》十一月出版，敬请期待！。