第四节 围绕核心企业的供应链及其约束
供应链中的TOC理论
戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各 种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营 生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有 效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍 实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的 系统改善方法。
第四节 围绕核心企业的供应链及其约束
第一节 供应链战略合作伙伴关系
供应链战略合作伙伴关系
供应链成员之间在一定时期内共享信息， 共担风险，共同获利的协议关系
形成背景 集成化的供应链管理环境
特征 形成原因
新产品／技术的共同开发、数据和信息 的交换、市场机会共享和风险共担。
降低供应链总成本、降低库存水平、增 强信息共享、改善相互之间的交流、保 持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产 生更大的竞争优势。
什么是企业战略？
通过 创新 实现 差异化
1、产品创新：复合配方巧造壁垒
2、促销创新：登峰造极的“新闻广告” 3、渠道创新：让经销商成为配货中心
4、管理创新：财务扁平化控制
涉及企业整体性、长期性、 基本性问题的计划和策略
第一节 供应链战略合作伙伴关系
什么是战略合作？
战争双方或多方为了自身的生存、发展和未来而进行 的整体性、长远性、基本性的谋划，并在合作期间 实现共赢的一种合作方式。
8 设施（0.152）
子准则 顾客拒绝度（0.696） 工厂审计（0.304） 紧急交货（0.413） 质量问题（0.587） 诚实（0.671） 程序遵循度（0.329）
态度（0.795） 业务技能（0.205） 技术问题解决能力（0.814） 产品广度（0.186） 机器设备（0.67） 基础设施（0.13） 布局（0.20）
供应链中的TOC理论
TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考 虑和处理问题，TOC的基本要点如下：
1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前 和今后为企业获得更多的利润
2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束。 对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至 少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、 能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、 企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规范和工作态度等等， 以上这些，也可称为策略性约束。
第一节 供应链战略合作伙伴关系 战略合作的意义
(1) 提高企业的知名度，增加产品销售量， 扩大市场占有率； (2) 获得协同效应，在“合作”内部，分 工与协作有利于各企业间优势互补，发挥 规模效益，使产品整体成本降低。 (3) 减少合作企业间不必要的浪费性竞争。 (4) 降低和缓解合作企业的经营风险。
第四节 围绕核心企业的供应链及其约束
供应链中的TOC理论
3．为了衡量实现目标的业绩和效果， TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项 主要衡量指标，即有效产出、库存和运行 费用。TOC认为只能从企业的整体来评价改 进的效果，而不能只看局部。库存投资和 运行费用虽然可以降低，但是不能降到零 以下，只有有效产出才有可能不断增长
第一节 供应链战略合作伙伴关系
供应链战略合作伙伴关系举例
美国辛普劳公司是麦当劳在中国最大的薯 条供应商； 美国福喜食品有限公司是麦当劳在中国的 唯一蔬菜供应商，同时也是麦当劳中国主 要的肉类供应商； 美国怡斯宝特公司是麦当劳在中国最大的 面包供应商； 夏晖公司是麦当劳的全球物流服务商，从 麦当劳创立至今已有30多年合作史。
信息状况因素
信息反馈机制、信息标准化程度、信 息发布状况、信息通讯与交流能力、 信息处理能力、信息可靠性程度
第三节 选择合适的供应链合作伙伴
一、选择合作伙伴考虑的因素
自然地理环境、社会文化环境、政治稳定
合 外部环境因素 性与相关经济政策、关税及免、退税政策、
作 伙
货币汇率的波动情况、所在国的劳资关系、 企业的竞争环境。
第四节 围绕核心企业的供应链及其约束
供应链中的核心企业
第四节 围绕核心企业的供应链及其约束
供应链中的核心企业
信息交换中心
作
用
物流调度中心
资金周转中心
第四节 围绕核心企业的供应链及其约束
供应链中的核心企业
行业影响力
影 响 产品开发能力 因 市场占有率 素
产品结构
商业信誉
经营理念 合作精神
第四节 围绕核心企业的供应链及其约束
后服务等)、交流反馈能力、服务改善能力、
素
服务态度、服务的响应速度、顾客的满意度
技术因素
技术研发能力与速度、当前技术 水平、技术优势、技术保密度
第三节 选择合适的供应链合作伙伴
一、选择合作伙伴考虑的因素
合
认同、重视合作程度、共同愿望
作 伙
合作意愿因素
和抱负程度、对维持供应链稳定 性的态度
伴
的
协
同 因 素
第三节 选择合适的供应链合作伙伴
二、合作伙伴选择的常用方法
直观判断法
招标法
协商选择法
采购成本比较法
第三节 选择合适的供应链合作伙伴
三、合作伙伴综合评价
反馈
1:分析市场竞争环境（需求、必要性）
2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准
4:成立评价小组 5: 合作伙伴参与
比较新旧合作 伙伴
修改评价标 准
第六章 供应链战略 合作伙伴关系的选择
学习目标
?掌握供应链战略合作伙伴关系的定义 ?了解工业企业关系的变化 ?掌握选择合作伙伴关系的因素、评价标准、
评价方法、综合指标体系 ?理解核心企业的关键作用和影响 ?简单了解约束理论
第一节 供应链战略合作伙伴关系
什么是战略？
指导战争全局的计划和策略
隆中对
第一节 供应链战略合作伙伴关系
盈利能力、资产负债率、应收账款周 转率、流动比率、财务状况波动情况
伙
伴
的 运 行
预测与控制因素
客户需求预测能力、客户需求反 馈速度、库存控制水平
绩
效
因 素
敏捷性与柔性因素
创新能力(成本、时间、方式)、 适应性范围
第三节 选择合适的供应链合作伙伴
供 应
核心能力原则
链
合
作
伙
伴
选
择
的
敏捷性原则
一
般
原
则
总成本核算原则 风险最小化原则
思 从最弱的一环，也
想
第四节 围绕核心企业的供应链及其约束
供应链中的TOC理论
找出系统中存在哪些约束
核
寻找突破这些约束的办法
持
心
续 不
步
使企业的所有其他活动服从
骤
于第二步中提出的各种措施
断 地 改
善
具体实施第二步中提出的措施， 使第一步中找出的约束环节 不再是企业的约束
作业层和技术层面的 合作加强，买方开始
战略关注伙物伴流关质系量
新型物流关系
低 传统交易关系
70年代前
70-80年代
90年代至今
时间
第一节 供应链战略合作伙伴关系
供应链战略合作伙伴关系的质量保证
产品质量
全面质量管理 TQM
过程质量 零库存
零缺陷
第二节 供应链合作关系的建立与形成
建立供应链合作关系的步骤
“握手是朋友”
第一节 供应链战略合作伙伴关系
供应链战略合作伙伴关系举例
沃尔玛2560亿美元销售额，有3.5%归功于宝洁。
宝玛模式
宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。
第一节 供应链战略合作伙伴关系
供应链战略合作伙伴关系的产生
合 作
高紧
密 性
中
各自以生产为中心， 注重内部资源管理和 利用，企业之间少有 合作
美誉度 业务预期 管理与组织
18
包装能力
19 劳工关系记录
20
地理位置
7
技术能力
14
操作控制
21 以往业务量
分层递阶、有权重的供应商选择准则
序号
评价准则
1 质量（0.246）
2 响应（0.031）
3 纪律性（0.036） 4 交货（0.336） 5 财务状况（0.067）
6 管理（0.048）
7 技术能力（0.084）
一、选择合作伙伴考虑的因素
质量因素
产品合格率、样品质量、质量管理情况、
质量体系认证情况、质量评估。
合
作
价格与成本因素
产品价格、数量折扣、运输费用、
伙
机会成本、交易成本、研发成本。
伴 的 核
交货因素
交货及时性、交货的准确性、 样品的及时性、接受紧急定货的能力
心
服务标准(包括运输、包装、安装调试、售
因
服务因素
第四节 围绕核心企业的供应链及其约束
供应链中的TOC理论
第四节 围绕核心企业的供应链及其约束
供应链中的TOC理论
TOC应用案例一
?WarrenFeatherbone 公司是位于 Gainesville 的一家 有着116年历史的生产童装的制造商。虽然该公司对 要求在45天内交货的童装销售店 Dillards 的定单完 成率达到了 85%，但公司总裁 CharlesE.(Gus)Whalen 还是意识到如果能够再做一些改进和提高，公司就 能够获得更多的市场份额。
20% 13% 10%
1995 1998 2001
交易性的
49% 47% 43%
10% 11% 15% 1995 1998 2001
协作性的
29% 32% 21%
低
1995 1998 2001
1995 1998 2001
低