关于销售团队建设方案
目的： 1. 建立一支高绩效的、稳定的精英销售团队，实现公司的销售目标。

2.做好销售人才的储备培养及梯队建设。

一、招聘规划：
1．销售队伍的建设：以内部培养为主，外部招聘为辅。

为内部员工提供充分的晋升空间。

目前区域经理层级主要是以外部招聘为主，但是外聘存在最大的问题就是流失率高，稳定性不够好。

在以后的工作中要逐步转变为以内部培养为主，外部招聘为辅。

每年从各地经销商的分销员中提升
10 名担任公司的销售代表，作为储备客户经理培养。

每年从校园招聘应届毕业生10 名，从基层做
起，作为储备客户经理培养。

招聘模式：加大集中招聘力度，减少零散招聘。

2．销售团队阶层及人才来源渠道：
阶层包含岗位内部培养外部招聘管理层营销总监、策划经理50% 50% 执行层大区经理、区域经理、客户经理、策划、监察80% 20% 基础层销售代表20% 80% 3．招聘渠道分析：
人员渠道优点缺点
1. 稳定性不好，会出现现公司制度
及管理模式与之前的公司不同，
1. 招聘的人员有一定经验，一般即可上岗使用，可
出现水土不服的现象。

2. 对其工作能力及背景不能充分
社会招聘以在短期内满足用人需求。

评估，到岗后因工作能力不达标
2. 具有外部其他公司的管理思想，可以借鉴。

被淘汰。

3. 招聘有一定的难度，选拔范围较
大，耗费较大的人力物力。

1. 招聘较为容易：一般招聘毕业生或工作1~2 年的
即可。

1. 培养周期较长：不能招来即用，
2. 可塑性强：按照公司的需要培训，可塑性较强。

需要一定的培养周期；需拟定详
3. 稳定性较好：内部培养人员对公司文化及管理模细的培养计划，专门跟进。

校园招聘式认同度高，对储备人才知根知底，便于安排到 2. 资金投入：需要一定的培养资内部培养最合适的位置，稳定性较好。

金，做前期投入，为后来的人力
4. 激励性强：给予了员工更多的晋升机会，工作积产出做投资。

极性高。

3. 观点理念：受内部束缚，接受外
5. 利于人才的长远发展：可以进行好各梯队人才建部的思想较慢。

设，不会出现人员断层和大量的外部招聘现象。

二、培养规划：
储备培养人员：对储备的销售管理人员制定详细可行的培养方案（见附件）
储备培养人员约束机制：双方签订《培养协议书》（见附件），按协议执行。

，并切实按培养方案实施。

现有人员及社会招聘人员：每季度组织一次培训，采取内部培训与外部培训相结合的方式。

三、培训课程规划：
以下课程为初步拟定，具体根据销售团队需求及市场情况再做调整。

阶层培训课程
营销战略规划
管理层团队建设与激励技巧
产品定位及新品推广策略品牌建设等
经销商的开发与管理
如何与经销商进行有效沟通
执行层渠道开发与管理
目标管理及业绩达成
协同拜访和市场查核等
销售理论基础知识
终端拜访八步骤
基础层铺市技巧
终端陈列技巧
促销的方法及技巧等
培训方式以外部为主以内部为主内部培训
四、晋升规划：
1.晋升的主要参照依据为工作业绩，辅以工作年限。

2. 工作业绩：按照各层级对应的销售任务，连续3个月达标的，可以晋升到相应级别。

每次晋升间隔
时间不得低于 6 个月。

3.工作年限：工作每满 2 年，且业绩达标的，可以晋升一级。

4.晋升大区经理及以上级别的，需综合考评其管理能力，实行竞聘上岗。

5.特别晋升：工作中有特别贡献的或业绩特别突出的，经总经理批准可以晋升。

五、薪资考核：
薪资制度完善：不断完善薪资模式，让其有能力、贡献大的获得更高的薪水汇报，薪资模式具有很大的吸引力，激发员工的主动性和积极性。

考核制度完善：不断完善考核制度，以使考核项目更科学、合理。

薪资及考核制度每年检讨一次，不断完善。

六、人员跟进：
新入职员工跟进：所有新入职人员实行前 3 个月每月跟进 3 次，了解其工作情况。

其他人员跟进：入职超过 3 个月的员工每月跟进 1 次。

通过跟进详细了解销售团队人员的素质能力及不足，有针对性的进行培训改善。