生产
通过扩大 生产规模 降低成本
供应商
营销
通过快速 革新和 变化营造 竞争优势
销售
价格和 促销 导向以 增加 需求
价格
采购 通过扩 大采购 批量增 强讨价 还价的
能力
零售商
物流
营销
门店
通过维 持安全 水平以 降低库
存
以具有竞争 价格的 力的价格维 领先者 持店内的商
品品种组合
“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略
运用 • 每日销售数据自
动传送
物流提供商/配送中心
供应商
• 自动化定单处理 • 向供应商传送信息 • 快速的建议 • 条型码技术的应用
• 需求导向的计划 • 生产周期短 • 快速反应
• 电子数据交换 (EDI)
供应链将朝着“以消费者为导向”的 一体化方向发展
高效的物流 和信息流
供应商
运输
关键流程
采购
消费者购买
决策
– 生产计划 – 包装大小/单位 – 库存水平
– 流转计划 – 运输工具 – 运输时间安排
– 时间安排，资源调度 – 库存水平 – 运输时间计划
– 时间安排，人员计划 – 库存水平 – 品种组合 – 货架技术
消费
现状
缺乏信息
低效率的计划
– 低效运输 – 等待时间长 – 高库存水平 – ……
品类供应链
销售额和消费者需求
可获得性的要求 店内流程的影响
门店配送频率的要求
零售商的分销结构相配合
决定量和制造商的分销结构
可获得性
效率
消费者的需求是品类供应链设计的出
发点
品类供应链战略
消费者的 需求
供货 管理
需 店内 求 流程
商店
需 求
交货 频率
零售商 制造商和
需 求
分销 结构
需 求分分销销结商构
“推”和“拉”的原则
“推”
供应商
• 财务计划 • 营销计划 • 安全库存 • 手工定单处
理
物流提供商/配送中心
• 手工定单，安 全库存管理模 式
• 简单配送服务
零售商(POS)
• 根据预测定货 架库存
• 安全库存 • 手工定单处理
成本/生产导向
消费者需求导向
顾客 • 购买
“拉”
Hale Waihona Puke 顾客 • 购买零售商
• 系统的数据搜集 • 营销技术的结合
– 店铺空间管理模型， 货架管理
信息流
网络技术的发展将会加快这一进程
因特网(Internet)技术
例
交易整合
• 条形码 • 无纸化流程
协作使得整个供应链能够实现高效的 顾客反应
缺乏协作
多余的 文件档案
太多的 不必要服务
错误的 配送
缺货
条款“战争” 存货水平太高
重复劳动 商品过剩
拥有协作
高效的顾客反应
零售商的配送中心
外部物流服务 提供商
主要问题
– 多品种 – 高存货周转率 – 简易的存贮和处理 – 商品质量好 – 能够处理特殊产品 – 低报废率 – 低脱销率 – 尽可能短的交货期 – ……
(6) 非食品
零售商店
品类供应链战略是以消费者为导向的 战略
传统的供应链
以量和制造商的分销结构为驱动因素 以零售商的分销结构为驱动因素 由门店的配送频率所确定 店内流程的影响 可获得性的要求 消费者的价值和销售额
-80%
-10%
库存成本 库存成本
-60%
库存管理成本 库存管理成本
-3%
库存能力需求
-60%
分销/零售商获得的利益 利润率
+42%
对分销/零售与生产双方 的利益
商品服务能力
97.5%
99.7%
生产商获得的利益 利润率
+20%
国际的经验表明，供应链协作所带来的 成本降低潜力达商品零售价格的3.4%
协作的竞争力
— 创新的分销和配送战略
内容
A 协作是供应链发展的必然趋势
B
中国的市场特征及相应的供应链战 略
如何制定和实施高效的品类供应链 C 战略
内容
A 协作是供应链发展的必然趋势
B
中国的市场特征及相应的供应链战 略
如何制定和实施高效的品类供应链 C 战略
传统上，供应商和零售商之间是一种 以“价格谈判”为核心的竞争关系
实行前的物流成本
全面供应链管理 2.8
实行后的物流成本
内容
A 协作是供应链发展的必然趋势
B
中国的市场特征及相应的供应链战 略
如何制定和实施高效的品类供应链 C 战略
中国消费品的供应链仍然处于比较 初级的发展阶段
中国供应链的发展阶段
主导者
1
制造商
2
制造商和分销商
3
零售商
4
价值集成商
供求状况 物流 商品
利用 拣货的准确性
拣货的效率
前后向一体化是中国消费品供应链发 展的必然趋势
中国供应链的发展趋势
1 全国性分销商将获得更多的发展机会
2 为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展
3 分销商将继续扮演主要物流提供者的角色
4 越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化
5 自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势
中间环节
生产地 批发市场
区域 批发市场
中型 批发 市场
小型 批发 市场
代理商/ 经销商
零售环节
小型 批发/零售
市场 大卖场
百货 商店
服装专业 零售店/品牌
专卖店
低效的供应链最终反应在消费者利益 的损失
配送的准确率
每比定单的 成本
每个单品的 成本
每个供应商的 成本
供应链成本
我想买的产 品呢?
预测的准确性 运输能力的
– 超市 – 大型超市 – 百货店 – 便利店 – ……
说明
– 根据商品品类区分不同 的供应链
– 为不同的供应链设定不 同的目标(服务水平，安 全库存，交货期等)
– 制定相应的仓储和运输 战略
– 每一个品类的高效预测
量、周转和预测的精确度是品类供应 链设计的三个核心要素
需求方
核心驱动器
需求方
业绩驱动器 A: 量
国际著名的消费品生产厂商已经开始 进行其分销战略的调整
P&G在中国的分销策略
35% 关键客户销售 +
多功能服务
超级市场/大卖场 —沃尔玛、家乐福 等
P&G
65% 大区分销
地区分销商
批发商
中小超市 连锁店 百货店 便利店 街边店
消费者
农村市场
优化分销商是他们向供应链整合迈 出的第一步
•P&G优化其分销商体系 [平均每个 分销商的分销额，万元]
需求方
市场战略
目标
• 增加购买频率 • 增加交易量 • 利润产生 • 保持份额 • 调动积极性 • 提高企业形象
• 交货期 • 服务水平 • 库存水平 • 供应链成本
策略
最佳供应链 的确定
供应方
供应链战略
产品特征
• 减少运输量 • 减少人工 • 减少空间占用 • 缩短交货期
• 总量 • 产出 • 预测精确程度 • 地方特色 • 季节特征 • 温度
总体销售额
[亿元]
66
80
分销商数
380
180 4,400
1,700 1995
2001
•优化分销商的原因
P&G：最大的经销商年销售额不 超过3亿，覆盖范围不超过 半个省
“全国性分销商更有效，帮 我们做更多生意”
可口可乐：“GKP计划使销售更稳 定有序，市场信息更准确”
雀巢：“降低管理难度，克服网络 瓶颈，提升市场份额”
供应链协作使得成本管理的内容更加
丰富
供应链成本
其它
供应链 成本
整合后 的重点
传统管理 重心 =
传统成本
仓储管理 运输和配送 财务
信息技术 内部流程 跨企业的 供应链成本
系统
合作
供应链协作是一个“多赢”的结果 – 制造商、分销商和零售商多从中受益
欧洲的经验数字
订单处理成本
运输成本
针对分销/零售商 生产商
– 冗余的成本 – 服务水平低：
• 时间 • 质量
随着市场环境的改变，这种低效的分 销和配送将会越来越不适应
1 宏观经济的不景气
• 市场消费需求增长缓慢 • 产业结构不合理 • 市场消费物价持续走低 • 大量下岗工人和贫困的农民 • 资本应用效率很低
4 技术革新
• 信息技术的革新和广泛应用 • Internet 和 Intranet • 新的传播媒介 • 电子商务
玛氏：“实现双赢”
可口可乐的GKP计划注重于同有潜力 的分销商建立长期的合作伙伴
实行GKP计划前
– 销售极不稳定 – 断货严重 – 物流效率低 – 信息反馈慢 – 无法有效实施市场计划
“金钥匙伙伴” 计划内容
• GKP平价出货
• GKP 提供仓储 运输服务
• GKP反馈市场 信息
实施GKP 计划后
– 分销商成为合作伙伴 – 销售和生产可以按照计划实施 – 库存成本下降15% – 促销时断货现象减少 – 打击竞争对手的计划可以有效实
施 – 市场覆盖增加30%
供应链一体化的三种模式均有可能在
中国出现
供应商
物流服务提供商 /分销商
零售商
供应商 整合 渠道
分销的 战略定位