KJ法
开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本 与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员 混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次 更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表 达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法 尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，
水平思考與垂直思考差異性
垂直思考
水平思考
（vertical thinking）
（Lateral Thinking）
找出事情最好、最正確的方法 想想有沒有其他看事情的方
法，換個角度來思考一下
判斷什麼是對的，投注於此
尋找替代方案
傳統邏輯思考，特性是連貫性 （continuity）
特性就是不連貫 （discontinuity）
▲ 刺激 ● 做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍 ● 容許犯錯,才能達到正確解決方法 ● 唯有在改變發生之後，才會明顯地覺得 這個改變很有效
以下腦力思考活動
請掙開概念的牢籠 釋放你的思考能力
如果你知道有一個女人懷孕了，她 已經生了八個小孩，其中有三個耳 朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能 不足，而這女人自己又有梅毒，請
（brain storming） 部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。
三菱脑力激荡法 此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与
（MBS）
人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。
脑力记录法 此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，
（brain writing）
为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。
二.失败原因 ▲ 问题焦点未掌握 ▲ 没有形成问题共识 ▲ 对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述 ▲ 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 ▲ 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 ▲ 问题描述过于形式化
(二). 第二阶段分析原因
确认问题点 → 拆解环节 → 以各环节来分析可能原因 → 确定主要问题
中阶管理才能训练系列
MTP
问题分析与决策
壹. 认识问题
(一). 问题的分类
一.问题来源 ▲ 第1类: 问题绝大部分来自内部, 且具有高度 控制特性 ▲ 第2类: 问题来自内外两部分, 若要解决必须 与另外组织配合 ▲ 第3类: 问题来自外部, 几乎无内部因素存在
二.问题分类 ▲ 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤 这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有 状态」的问题，这种问题不必特别具有「问题 意识」亦能掌握。 ▲ 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的 这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换 言之，「现在状态」已知道，但，对「应有状 态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应 有状态」需具有强烈的「问题意识」。
缺点列举法
列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改 善之对策的思维方法
(三). 第三阶段设定目标
主要问题 → 设定总目标 → 划分阶段目标 → 共识 一.设定目标 ▲ 目标应包含定性与定量的方式以便衡量 ▲ 订出管理方案，划分阶段目标 ▲ 目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出
目标是否已经实现？ ▲ 订定衡量计划? (确定目标的可行性) ▲ 藉由5W1H思考（WHEN WHAT WHO
(六).水平思考練習測驗 5
電燈開關，拉一次，燈亮， 再拉一次燈滅。你能否做到 連拉兩次而使燈不亮？
(七).水平思考練習測驗 6
有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫 到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠裏的 綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。 但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你 們，看誰的那到得遲。”兄弟倆聽了父親的話 ，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了。可是在 沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了啊！正當兩人痛苦 難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等 弟弟醒悟過來後已經來不及了，哥哥終於贏了 這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？
(二).水平思考練習測驗 1
村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用 兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著 飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方， 坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼 料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有 人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？
(三).水平思考練習測驗 2
問，你會建議她墮胎嗎？
如果你的選擇是建議那位婦 女墮胎的話，那麼你就殺了 貝多芬，因為她是貝多芬的
母親。
現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。 下面是關於這三位候選人的一些事實－－
候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請 教占星學家。他有婚外情，是一個老煙 槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。
在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但 是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？
(四).水平思考練習測驗 3
桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解 手錶時不小心把手錶掉進去了。小李的 手錶是完全不防水的，還好，拿出來時 手錶上一點水沒沾上。說出可能性來
(五).水平思考練習測驗 4
有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅 的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只 綠的。你能否用最少的動作步驟，使紅 的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白 的？
即系附加有如打扑克牌的游戏。
水平思考
正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思 維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破； 沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考 模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因 情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要 跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破， 人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。「水 平思考法」的理論基礎，是跳脫過去常軌的、縱 向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思 考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案
多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构 想的方法。
型态分析法
列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能 发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一
一加以探讨。
特性（属性） 提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与
列举法
特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。
希望列举事项 列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取 改善方案的思维方法
问题发生的模式
▲ 认为有疑问的 ▲ 感到困惑的 ▲ 引起争执的 ▲ 有异常事态的 ▲ 脱离常态的事情的 ▲ 不知达成方法时 ▲ 意见分歧 ▲ 目标不明确
参. 问题5阶段解决过程
(一). 何谓PSP
何谓PSP Problem Solving Process ( PSP ) 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认 工作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的
判定什麼是對的，然後投注於此 尋找替代方法。橫向發展尋
找替代，用水平取代集中
水平思考是有創造力的，從一種看事 情的方法移動到另一種。水平思考並 不去認定那種解決方案才最適當，而
總是在尋找更好的方案。
跳躍式的創造思考
水平思考的過程
▲ 跳脫 ● 辨識具支配性或是過分極端的想法 ● 拒絕接受假說或是理所當然的事情 ● 試著掙脫概念的牢籠 ● 擴大問題範圍，把注意力轉移到其他領 域，轉換切入點
效率改善 提升生产力
定期持续追踪 追踪控制报告
阶段5 衡量追踪及控制
参. 问题5阶段解决过程
(一). 第一阶段确认并定义问题
现在状况 → 以资料数据判断损害 → 确认问题焦点 → 描述未来期望 → 共识
一.问题的定义与确认 ▲ 问题焦点是什么? ▲ 此问题对企业造成哪些影响? ▲ 目前造成的状况为何? ▲ 相关联的人都有问题共识吗？ ▲ 问题发生的影响性是什么？ ▲ 问题发生的频率有多少 ▲ 问题与其影响详细明确的纪录是否有作 ▲ 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以 定性及定量的描述
二. 失败原因 ▲ 上级未给予足够解决问题的资源（人财物） 或权限 ▲ 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展 ▲ 分工责任人对解决方案不能详细明白 ▲ 解决问题未有效分工 ▲ 确定解决顺序与横向关系
三.解决问题的操作技巧（参考）
脑力激荡
与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全
候選人B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到 中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每 天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒 。
候選人C：他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者 ，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有 發生過婚外情，喜歡藝術，有毅力 。
請問你會在這些候選人中選哪一個？
候選人A是 富蘭克林‧羅斯福 候選人B是 溫斯頓‧邱吉爾 候選人C是 亞道夫‧希特勒
(三). PSP问题分析与解决流程
管理计划会议 质量团队 任务小组
先行预测需求
阶段1 确认并定义问题
作业方法的改善 减低不良结果的产生
降低成本 减少错误频率
流程分析结果
阶段2 分析原因
例行活动 绩效报告 调查 客户需求或问题
阶段3 设定目标
较高的客户满意度 更有效的掌握及 满足顾客需求
阶段4 形成解决方案并 执行
NO 问题
应有状态
救火类问题
1 看得见的问题
已了解
现在状态
已了解
问题意识
并非特别需 要
发现类问题 发现、寻找、 和「应在状
2 需寻找的问题
思考
态」对照，
使它清楚
3
预测类问题 新创的问题
做预测、创 新
预测对应的 问题意识
(二).问题如何发现（真的没有问题吗？）
▲当各工作阶段效率产生与期望的误差 ▲当特定任务无法完成 ▲当由日常工作中发现现况问题，包括工作质
、量、时间性、人力、操作频率、安定性、 疲劳度、难易度、同工重复 ▲由参考各类报表或数据中发现异常，并分析 流程(部门活动分析、流程分析) ▲由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、 供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨 ▲有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性 组织、计画活动) ▲紧急性的管理需求