2职能参谋部与直线指挥部 间易产生矛盾，难协调
3难从内部培养人才；
4应变性降低；
5集权式管理
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事业部制组织结构示意图
厂长
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
事业部A 事业部B 事业部C 事业部D 事业部E
工程 生产 会计 销售
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事业部型结构的优点
➢ 权力下放，有利于最高管理层成为强有力的决 策中心；
因此，事业部制结构适合那些经营规模大、 生产经营业务多样化、市场环境差异大、 要求较强适应性的企业。
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矩阵组织结构示意图 总经理
项目经理 项目经理
项目经理
工程 工程 工程 工程
制造 制造
质量 控制
质量 组
制造 制造
质量 组
质量 组
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采购 采购 采购 采购
财务 财务 财务 财务
合同组 合同组 合同组 合同组
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直线职能 型组织结构示意图 厂长
职能科室
车间主任
职能组 班组长
车间主任
班组长
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职能科室
车间主任
职能组 班组长
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直线职能制结构设计的特点
优点
1集中领导，便于调 配
2职责清楚、办事效 率高
3秩序井然，稳定性 高
缺点
1下级部门的积极主动性受 到限制，部门间少通情 报，难集思广益作决策；
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组织结构选择的相关因素（B）
环境:动态性; 异质性;容量 战略:成本领先;产品差别化 技术:单件生产;大批量生产;连续生产 规模:规模提高,专业化和正规化提高 人员素质
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不同结构下管理的难点、重点
1. 机械式结构 难点在于规则、程序、制度的设计 与实施
重点： 避免僵化，提高 适应变化的能力
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机械型组织适合常规性环境和安于这样环 境的员工。如任务稳定明确、不随时间 改变。
有机型组织适合于不稳定的非确定性环境 和能够与多变环境相容的员工。
经营部门和生产部门各多用什么组织形态？
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9
第二节 组织的结构形式
一、组织结构的概念
组织结构－是指一个组织内各构成要素 以及它们之间确立的相关形态。如果从 实现组织目标的过程来看，组织结构是 组织将其工作划分为具体的任务，并且 在这些任务当中实现合作的方式。
－大卫斯
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2
组织的要素
共同的目标 协作愿望的必要前提，企 业组织目标一般包括收益
组
目标和稳定发展目标
织
的 要
协作愿望 个人为组织目标贡献力量 的愿望，个人行为控制权
素
的转让与失去个体化
信息沟通
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3
组织的基本要素
共同的目标
协作愿望
信息沟通
根据最终 目标制定 中间目标 向下属单 位分配
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第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 2.指挥统一原则 3.权责对等原则 4.层幅适当原则 5.人职结合原则 6.部门化原则
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二、组织设计的相关因素（A）
控制的成本与收益 速度与变革的重要性 创造何种组织文化：
竞争还是合作 秩序、稳定、服从、尊重权力 还是 创新、变革、灵活、冒险、自主、成 长
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三、变革的阻力
1.个人或群体原有的习惯。 2.担心失去既得利益。
3.认为变革不符合组织的目标和最佳利益。
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四、管理变革的技巧
1.教育和沟通 2.参与 3.商议
4.高压政策 5.高层的支持
6.外界顾问
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六、组织发展过程
➢解冻现状； ➢改变为新的状态
➢再冻结
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➢ 有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们 搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经 营适应能力；
➢ 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动， 实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营 特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 各事业部责、权、利明确。
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事业部型结构主要缺点
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现 象；各事业部独立性强，考虑问题时容 易忽视企业整体利益。
相关多元化: 公司销售总额的70% 以上来自不 同产品，而且各个产品之间在技术, 生产, 渠道等方 面具有相互联系的特征
3.高度多元化:
非相关多元化: 公司销售额的70% 以上来自不 同产品，而且公司产品之间没有任何联系
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相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
组织成员的目标
用诱因的方法满足 用说服方法改变 成员的个人需要 成员的主观态度
组织成员的满足
各级组织 之间进行 信息沟通 维护权力 体系
确保成员作出贡献
三要素结合、组织和
个人目标实现
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4
组织的类型
一、正式组织与非正式组织
组织成正式组织是指为了实现工作目标， 按有关规定确定组织成员的关系，明确 各自的职责与权利、义务的一种群体机 构。
随着企业的不断发展和壮大，公司高 层管理者日益感到现行的组织结构阻碍
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了公司发展，机构臃肿，人浮于事，员 工积极性不高；新产品推出慢，不能适 应市场需要；销售额出现下滑趋势；各 部门之间，尤其是生产部门与其它职能 部门之间的冲突时有发生。于是公司聘 请某管理咨询团队对公司问题进行诊断 和提出解决方案。该管理咨询团队提出 盛昌电子有限公司应当按照事业部制的 方式对组织结构进行调整和变革，以达 到提高管理效率，增强企业竞争力的目
计划 R&D 人力资源 营销 财务
产品 A 事业 部
产品B 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 事 业部
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以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU)结构
总裁
计划
研开
人力资源
营销
财务
战略事业 单 位A
战略事业单 位B
战略事业单 位C
战略事业单 位D
产品1 事 产品2事 产品3 事
业部
业部
业部
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某面包公司的组织结构变革
某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开 设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另 外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市 和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐 济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子 和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文 曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权 责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织 图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是 他取得成功的关键。
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非相关多元化的组织结构特点
总裁 计划 法律 人力资源 财务 审计
产品 A 事业 部
产品B 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 事 业部
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经济效益
单一或主导 产品经营
相关多元化 经营
多元化程度 ppt课件
非相关多元 化经营
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第四节 组织的变革与发展
一、变革的动力 二、变革的种类
第六章 组 织
组织的概念及类型 组织结构形式
组织设计
组织变革与发展
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1
第一节 组织的概念
一、组织的概念
组织 －－是为实现某些目标而设计的人群 集合体，是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。
组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系，无论天涯海角，只要人们同心协力， 组织就一定为人们带来福音与硕果
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盛昌电子有限公司
盛昌电子有限公司系生产电视机、电冰 箱和电信产品的企业，其组织结构图如 下图所示：
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盛昌电子有限公司的业务流程是，企业 规划部在总经理和1名主管副总的领导下， 根据市场信息规划产品的研制与生产； 研发部门按照企业规划部的规划，负责 新产品的研发工作；新产品研制成功后， 经公司高层领导讨论决定后，交由产品 车间负责生产；销售部销售生产出来的 产品，并负责收集市场反馈信息。
其结构是否合理，直接影响到组织的工 作效率。
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直线型
组织结构设计的发展过程 职能型 直线职能型
事业部制 矩阵式 多维立体组织结构
组织结构设计发展新的特点
为了应付环境的不确定性，近年理论界和 实际部门又发展了一些新的结构形式，如项目 组织设计、团队结构模式、虚拟公司模式和自 由型结构等，并给组织结构赋予了扁平化、柔 性化、分立化和网络化等一些新的特点.
避免结构对创新的抑制
2. 有机式结构
难点：信息非对称、信息的不完全 道德风 险和责任感的缺乏
重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制 度、培训等培养长期行:
单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品
主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品 2.中等程度多元化:
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虚拟式结构（网络结构）
核心技术、部件 的制造能力
研究开发
管理群体
广告代理商
国外的工厂
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拿佣金的 销售代表
7
三、机械式组织与有机式组织
机械式组织是综合使用传统设计原则的产物，具 有高度复杂性、正规化和集权化的官僚行政组 织。
有机式组织是一种松散、灵活，具有低复杂性、 低正规化和分权化的适应性组织。它没有标准 化工作程序和规则条例，保持低度的集权化。 提倡组织内职业人员的自主管理，主动性、积 极性和创造性的发挥。