浅谈如何做好企业全面预算管理工作[摘要]在市场经济发达国家,全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。
在我们国家企业中全面预算管理方法的应用只是刚刚起步，仍在探索当中。
人本化的管理，它需要通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权授权、战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高的目标。
全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。
近年来随着东方公司“全面建设国际一流地球物理公司”及“全球化、一体化、数字化”目标战略的确立和实施，在管理中推广实行全面预算管理是非常必要的，它有助于东方公司和国际接轨，对公司长远发展具有积极的促进作用。
但是，由于我国国情和企业现状等特殊原因，企业实行全面预算管理应有一定的特殊性，有效开展全面预算管理工作还有待于进一步探讨。
[关键词]全面预算管理重要性考核执行过程预算管理工作成功企业企业管理建立现代企业制度管理工具预算方案在市场经济发达国家,全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。
在我们国家企业中全面预算管理方法的应用只是刚刚起步，仍在探索当中。
随着企业现代制度的建立、完善和成熟，现代的企业管理成为“系统化、战略化、人本化”的管理，它需要通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高的目标。
全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。
近年来随着东方公司“全面建设国际一流地球物理公司”及“全球化、一体化、数字化”目标战略的确立和实施，在管理中推广实行全面预算管理是非常必要的，它有助于东方公司和国际接轨，对公司长远发展具有积极的促进作用。
但是，由于我国国情和企业现状等特殊原因，企业实行全面预算管理应有一定的特殊性，有效开展全面预算管理工作还有待于进一步探讨。
一、企业全面预算管理概述（一）全面预算管理的涵义全面预算管理是以实现公司既定的发展战略为目的，将战略目标以一定时期（通常为一年或一个经营周期）为单位进行分解为量化及固化的各项经济指标，它以市场分析为源头，以销售预测为起点，对生产、采购、成本、费用、现金流量、损益及资产负债等进行预测，将企业的资金、实物、人力、信息、业务等资源运用科学的管理方法加以合理的配置和运用。
并能够及时对企业各职能部门在经济活动过程中与公司战略目标出现的偏差进行反映、纠正、调整与考评，从而提高管理水平及管理效益。
1、全面预算管理不等于“预算”。
预算是用数字编制未来某一时期的计划，预算作为一种计划，是用数字表示预期结果的一种报告书，它被称为“数字化”的规划。
全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面，预算是全面预算管理的重要内容。
2、全面预算管理不是目标利润、目标成本管理。
目标利润、目标成本注重的是利润指标，对资金的使用效率、资产质量等方面没有足够的重视。
3、全面预算管理不等于经营计划。
在许多公司预算是计划工作的基本方式，预算属于经营计划的范畴。
4、全面预算管理较好的实现了企业内部控制职能。
全面预算管理涵盖企业的投资、经营、财务等企业所能涉及的方方面面，而控制贯穿于全面预算管理的全过程，使企业从关注经营成果延伸到经营过程和资本资产运作过程。
5、全面预算管理不等于财务预算。
财务预算是全面预算管理的重要内容。
6、全面预算管理包含“事前控制、事中控制、事后分析评价”的整个过程。
（二）全面预算管理的特点全面预算管理作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为： 1.全面性全面预算管理涵盖了企业经营、投资、融资、财务等各项经济活动，将企业人、财、物、供、产、销各个方面、各个环节都纳入到预算管理中。
2.全员性全面预算管理不是由某一个部门单独完成，要由企业内部各部门、各岗位全员参与共同完成。
各部门、各岗位在实现企业整体战略目标过程中发挥各自的作用。
3.全过程全面预算管理对各项经济活动做到了事前有预测，事中有监督，事后有分析的全过程管理，是由预算的编制、分解、下达、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列管理活动组成。
（三）全面预算管理的作用1.公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。
2.规范业务流程。
预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。
3.控制。
预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。
4.为绩效管理的依据。
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。
5.合理配置资源。
计划是人在推事，无计划是事在推人（四）全面预算管理的目的常言道，凡事预则立，不预则废。
全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
1 全面预算是单位奋斗目标的具体化2 全面预算是协调各部门的重要手段3 全面预算是控制日常经济活动的工具4 全面预算是业绩考核的标准（五）全面预算的编制原则全面预算是指导企业未来各项经营活动的纲领。
为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：（1）充分做好市场调研，合理分配利用现有资源；（2）健全组织机构，完善各项规章制度；（3）预算指标要具有前瞻性的同时又要具有可操作性。
二、推行全面预算管理中存在的问题从理论上讲，全面预算管理给企业管理工作，特别是经营管理工作创造了一个全方位、多角度、立体的、全面的管理空间，但是，实际操作过程中，由于企业内部、外部环境的差异性，往往不同的企业要有不同的特性。
就东方公司而言，我们刚刚在企业中推行全面预算管理工作，特别是基层单位由于对全面预算管理工作理解不透、经验缺乏等原因，还存在着一些问题，主要表现在：1、对全面预算管理理解不全面。
由于对全面预算管理概念理解不透，在实际工作中存在着一些模糊认识，认为全面预算管理就是只作预算、全面预算管理只是财务部门的事情、全面预算管理只是一个口号等等。
按照全面预算管理概念，汤古良教授曾这样总结：全面预算管理是制度安排、战略体系、赢利模式、控制杠杆、考核标准。
它是整合企业管理的最佳工具之一。
2、为预算而预算。
在实际工作中，存在为预算而预算，由下而上进行数字罗列就等于完成预算。
在全面预算管理中，预算编制是实施全面预算管理的起点，也是核心和标准，所以编制预算过程，是一个对企业未来一段时期内各项活动的计划和预测，它需要对企业的各项活动全面正确了解判断、科学的计算和分析，不是简单的数字罗列。
3、预算编制时间短，对预算的准确度急于求高。
编制预算是一个全面调研、科学分析、合理预测的过程，它需要一定的工作周期，一朝一夕很难完成一个科学合理准确实用的预算。
4、预算编制周期不切合实际。
预算的编制要按照周期分阶段编制，分为年度预算、季度预算和月度预算，年度预算是总预算和年度控制预算，季度预算和月度预算是年度预算的进一步细化，是年度预算的具体执行预算，它更具具体性、可操作性更强等特点。
目前年初编制年度预算时一次性完成年内每个月的预算编制方法很难编制一个科学合理的月度执行预算。
5、信息不对称造成预算松弛和预算指标有效性差。
在预算管理中，信息不对称表现在下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有或者只拥有一部分，这种不对称表现在预算编制过程中，也表现在执行过程中。
上级了解的信息是通过下级汇报工作了解到的，这样形成的预算很容易出现松弛预算，执行预算中也很容易出现偏差，从而降低了预算指标的有效性。
6、预算人员急需培训。
由于开展全面预算管理工作刚刚起步，预算人员大多缺乏经验和方法，特别是基层预算人员，对上级的有关制度和要求的了解一般比较滞后，所以容易出现偏差，形成偏差后越往上可能积累越大。
对预算人员及时培训是提高预算有效性的基础保证。
二企业预算管理存在的问题1全面预算与财务预算混同全面预算的内容包括业务预算、财务预算和专门决策预算三部分。
业务预算是指销售预算、生产预算、成本预算、期末产成品存货预算、销售和管理费用预算等各个部门预算，财务预算是指现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表预算等。
它根据各部门预算汇总编制而成专门决策预算包括资本支出预算和一次性专门业务预算等。
它根据特定的投资与筹资项目编制而成。
因为各种预算最终都表现为财务预算，所以很多企业将全面预算管理等同于财务预算，应该由企业全员参与的全面预算工作变成了单独由财务部门完成。
但由于财务部门本身的工作特点，决定了其对一线市场没有充分认识与了解，不能意识到市场的瞬息变化，只能闭门造车，所编制的预算必然不能适应企业的实际情况和市场竞争的需要，造成预算与实际结果大相径庭。
这必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合以及各级各部门之间的信息沟通不畅等问题．最终影响预算约束力的发挥。
2预算编制方法过于模式化预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。
企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。
企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。
原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便．只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算．不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)给预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；(3)承认历史水平的合理性。
尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
3全面预算管理需要开展大量的基础工作全面预算管理能否发挥应有的作用，在很大程度上取决于基础管理工作。
在定额管理、计量工作、规章制度和员工培训等方面，企业仍然需要持续改进和加强，为全面预算管理奠定基础。
首先是定额工作。
定额工作是指对各类技术经济定额的制订、贯彻执行和管理工作。
定额是对各类资源的消耗和占用标准所作的规定。
定额包括劳动定额；物资定额（采购、消耗、占用、库存等）；设备定额（设备利用率、产量）；流动资金（占用的数量定额、时间定额）；物料消耗定额；管理费用定额等等。
这些标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制定先进、合理的各项定额。