第14章 领导是一种工作
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第2章
管理的维度
使命：设定组织机构的特定目标和使命； 员工成就：确保工作富有生产力，并且是员工有所成就、生产效益； 社会责任：管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。
（1）提纲：管理三项任务
（2）企业的使命：
对商业企业而言，其目的和使命就意味着产生经济绩效。只有商业企 业才把经济绩效作为其特殊使命，从商业企业的定义中我们可以看出它就 是为了经济绩效而存在的。因此，商业企业的管理必须始终把经济绩效放 在首位，而且在每一项决策和行动都要以经济绩效作为出发点。企业都有 责任获得利润，取得经济绩效。
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第3章 企业的宗旨和使命 4
第4章 非营利组织带给商界的启示
学 习 提 纲
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第5章 管理的新范式 第6章 当今管理者需要的信息 第7章 目标管理与自我控制 第8章 企业家企业 第9章 新企业 第10章 企业家战略 第11章 务必要学会卓有成效
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第12章 了解自身的优势和价值观
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第1章 作为一种社会功能与人文艺术的管理
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第2章 管理的维度
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第3章 企业的宗旨和使命
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第4章 非营利组织带给商界的启示
学 习 提 纲
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第5章 管理的新范式
第6章 当今管理者需要的信息
第7章 目标管理与自我控制 第8章 企业家企业 第9章 新企业 第10章 企业家战略 第11章 务必要学会卓有成效
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第12章 了解自身的优势和价值观
第13章 发挥沟通的作用
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第14章 领导是一种工作
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第1章
作为一种社会功能与人文艺术的管理
（1）管理中的企业：
一个现代企业可以雇佣上万个具有高等知识的人，他们代表着60多个不 同的知识领域。各个领域的工程师、市场专家、设计师、经济学家、统计学 家、心理学家、计划人员、人力资源管理者——都在一个共同的企业中工作。 如果不是生处一个处于管理中的企业，那么任何人都无法发挥自身的效用。
（3）创造财富信息：
企业需要四种诊断工具——基础信息、生产率信息、能力信息和稀缺资 源分配信息，这些工具共同构成管理者在管理当前企业时所需要的工具箱。 1.基础信息：现金流量和流动性预测，包括各种标准的测量手段。包括 经销商存货量与销售比率、支付债卷利息后的收益额和账龄超过6个月的应 付账款的比率以及应付账款总额和销售额的比率。 2.生产率信息：标杆是获取生产率信息的一种最新工具，使得企业将自 己的绩效与该行业最佳或世界最佳的企业绩效放在一起进行比较。 3.能力信息：核心竞争力——创新！
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第1章 作为一种社会功能与人文艺术的管理
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第2章 管理的维度
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第3章 企业的宗旨和使命
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第4章 非营利组织带给商界的启示
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第5章
管理的新范式
第6章 当今管理者需要的信息 第7章 目标管理与自我控制 第8章 企业家企业 第9章 新企业 第10章 企业家战略 第11章 务必要学会卓有成效
（3）管理围绕客户价值：
管理将越来越需要一这样的假设为基础，即技术和最终用途都不是管 理政策赖以生存的基础。它们都存在一定的局限性。在可支配收入的分配 上，客户的价值观和决策才应该是管理政策的基础。因此，这些基础已经 逐渐成为制定管理政策和战略的出发点。新的假设应该具有可操作性，管 理应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。
（2）企业的两项职能：
因为企业的宗旨是创造顾客，所以企业具有两项职能——而且只有这 两项基本职能：市场营销和创新。 1.市场营销：销售与市场营销区别，人们可能会想，销售的产品和提 供的服务总是人们需要的。但是，市场营销的目标正是要使这种销售变得 不再必要。市场营销的目标是对顾客很充分的了解，确保产品和服务完全 适合顾客的需要，从而很自然地销售出去。
（2）福特加薪的智慧：
把问题当作商业机会，福特汽车公司于1913年末宣布它将保证一天付 给员工5美元——是当时标准工资的2-3倍，这一做法改变了美国的整个劳 动经济。在此以前，福特汽车公司员工的离职率很高，以至在1912年为了 保证公司有1万名工人，必须雇佣6万名工人。在实行新的工资率以后，福 特汽车公司离职率几乎趋于零。
（3）员工的成就：
管理的第一个任务是靠人来实现的，管理工作的目的就是要使人力资 源更富有生产力。因此，使工作更富有生产力，是管理的重要职能。但是 与此同时，在当今社会里，这些组织机构也日益成为个人维持生计并取得 社会地位、与人交往、实现个人成就和满足个人需求的必要手段。所以，
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第12章 了解自身的优势和价值观
第13章 发挥沟通的作用
第14章 领导是一种工作
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第4章
非营利组织带给商界的启示
（1）非营利组织的启示：
非营利组织，如福利院、红十字会、教会等组织，其成员大部分是不 领薪水的，但他们却能忠诚于这些组织，愿意奉献于组织之中。这是值得 商业企业借鉴的。当我们问志愿者的工作时，大多数的人回答是一样的： 我的本职工作不富有挑战性，体会不到足够的成就感，没有足够的责任感， 也没有一定的使命感，它只是一种谋生的手段而已。
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第1章 作为一种社会功能与人文艺术的管理
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第3章 企业的宗旨和使命
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第4章 非营利组织带给商界的启示
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第5章 管理的新范式 第6章 当今管理者需要的信息 第7章 目标管理与自我控制 第8章 企业家企业 第9章 新企业 第10章 企业家战略 第11章 务必要学会卓有成效
第13章 发挥沟通的作用
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第3章
企业的宗旨和使命
（1）企业的宗旨：
企业的宗旨——创造顾客。“企业是什么？”是由顾客决定的。只有 当顾客对一种商品或服务有付款意愿时，才能使经济资源转化成财富，使 物品转化成商品。顾客所购买的，并认为有价值的东西，绝不是一件实实 在在的产品，而始终是“效用”，即一件产品或服务可以为顾客做些什么、 带来什么影响。顾客是企业的基础，是使其持续存在、发展的动力源泉。 只有顾客才能提供就业机会，正是为了满足顾客的要求和需要，社会 才把创造财富的资源交给企业，创造所需的产品或服务，以此在社会上创 造了就业机会。
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第12章 了解自身的优势和价值观
第13章 发挥沟通的作用
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第5章
管理的新范式
（1）管理的目标：
管理不是“管理人”。管理的使命是“领导”人。管理的目标是充分 发挥和利用每个人的特定优势和知识。
（2）产品、服务与用途：
任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的，任何最终用途都不是 任何产品或服务所特有的。
（3）企业8个领域确立具体目标：
1、市场营销； 2、创新； 3、人力资源； 4、财务资源； 5、物质资源； 6、生产率； 7、社会责任；
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8、利润要求。 如果这些目标只是一些良好的愿景，那么它们就毫无价值可言，我们 必须把目标转化为各种具体工作。而工作始终是具体的，始终有清楚、明 晰、可以衡量的绩效、完成的期限和责任的具体分配。
（4）评价管理标准应该是卓有成效：
评价管理标准应该是成效。医院要把注意力放在如何治愈一个病人上， 学校要集中在培养一名学生，桥梁铸造公司集中在建造一座桥梁，计算机公 司要注重设计并出售“用户满意”的软件。
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第1章 作为一种社会功能与人文艺术的管理
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第2章 3
管理的维度
第4章 非营利组织带给商界的启示
第3章 企业的宗旨和使命
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第5章 管理的新范式 第6章 当今管理者需要的信息 第7章 目标管理与自我控制 第8章 企业家企业 第9章 新企业 第10章 企业家战略 第11章 务必要学会卓有成效
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第12章 了解自身的优势和价值观
第13章 发挥沟通的作用
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使得员工有所成就显得越来越重要，并成为衡量组织机构绩效水平的重要 指标。由此可见，使员工有成就感，逐渐地成为管理的一项重要任务。
（4）社会责任：
企业作为社会之一部分。其存在就是为了要向顾客提供满意的商品和 服务。
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第1章 作为一种社会功能与人文艺术的管理
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第2章 管理的维度
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企业抛弃成本为导向的定价模式，而是以价格为导向的成本核算模式。 只有企业能够掌握和控制整个经济链的成本，企业才可能采用以价格为导向 的成本核算模式。同样的观点也适用于外包、联盟和合资企业，实际上也适 用于以合作关系为基础，而不是以控制与被控制为基础的任何企业结构。
经济链成本核算模式都是大势所趋，否则，即使是效率最高的企业，过 去引以为豪的成本优势也会逐渐变为成本劣势。
（4）绩效来源于外部：
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组织内部是管理的领域，但是，任何组织的绩效都只能在外部反映出 来。管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是组织的预期 成效，管理的责任是协调组织的资源并使之取得这些成效。无论是企业、 教堂、大学、医院，还是女权保护组织，管理都可以看做帮助组织在组织 外取得成效的工具。 无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全 不能控制的，只要是那些能够影响组织的绩效和成果的，就是管理的中心 和责任。