公司层面战略的发展历程
年代
20 世 纪 50年代 20 世 纪 60年代
20 世 纪 70年代 20 世 纪 80年代
20 世 纪 90年代
问题 总部的超载 追求成长
资源分配问题
价值缺口和收购者 多元化的糟糕业绩 确定核心业务 持续的公司战略
概念 分权化
一般管理技能 协同效应
业务组合规划
基于价值的规划 “管好自己份内之事”
把握新的机遇或成长问题 增加经营单位创造价值的能力 战略溢出或协同问题
成长的动力
个人动机 增强市场力量的动机 提高资源收益的动机 把握机遇的动机 求生或增强竞争力的动机（不进则退） 提高股东价值的动机（压力）
许多企业在成长过程中都会形成一定形 态的多样化的形态
成长的困惑
如何识别机遇，这是否是一个可研究的问题，换 句话说，决策中的理性成分与非理性成分的比例 与关系为何 如何评价资源优势（价值创新是否可以不考虑资 源积累） 如果企业呈现成长的“边际收益递减”，那么成 长的边界可否识别，或者用什么方式推移这个边 界 企业成长模式的可持续性 如何解决成长与组织的关系
划分经营领域
战略中经常使用优化资源配置这种说法， 但要实现优化，首先要明确资源配置给 “谁”，经营领域就是资源的配置对象。
BCG最先提出划分领域的问题，希望“通 过划分，使成本成为每个领域中决定竞争 优势的关键因素”。
价格竞争和非价格竞争
有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实 这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。
corporations create and
sustain competitive advantage”。左边那张人 们熟悉的图形堪称是公司 的“标志”。
低
高 市场增长率
？
高 相对市场份额 低
方法的产生
波士顿咨询公司的创始人Henderson认为， 企业可能生产很多种产品，但真正为企业 带来收益的产品并不多，企业为了保持高 收益，必须不断地调整产品结构。 对于市场地域多元化的企业而言，市场的 地域结构也需要不断调整。 例：一家固体饮料公司的市场选择问题。
累计产量
成本变化与竞争
随着产业成长，在经验曲线作用下，成 本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企 业的竞争地位容易发生变化。
价格 成本
A阶段
B阶段
C阶段
矩阵的财务特性
净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资
毛利润－追加投资
明星 毛利润 + + 追加投资 + +
收获 毛利润 + + 追加投资 +
那么如何分析山地车和普通自行车的竞争 呢？
把它们划分为两个领域！
经营领域评价
BCG方法使用市场增长率和相对市场份额 来评价每个领域，并根据评价结果决定资 源配置方向。由于评价结果可以被图示为 一个矩形图，也被成为BCG矩阵。 在数学家看来，这只是一张图，而不是矩 阵。
BCG 的增长-份额矩阵
相对市场份额
高
低
明星
问号
市
高
场
增
长
率
低现金牛狗源自绘制BCG矩阵相对市场份额 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞
争对手的份额 通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部
分，左边是市场的领导者。 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积 反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部 收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意 （以整个图直观、生动为准）画的。
协同的逻辑则强调相关事业之间通过资源 共享和能力共享来创造出更大的效益，波 特的理论、核心竞争力理论都隐含着这种 思想。
二、BCG方法的主要内容
波士顿咨询公司是由 B.Henderson在1963年创 办的一家咨询公司，主要 从事国际化战略和一般管 理咨询，公司的使命是 “help leading
具
场
增
长
率
低
现金牛 普通
狗
资源配置的基本思路
市高 场 增 长 率低
相对市场份额
高
低
明星
问号
现金牛
狗
三、BCG方法的三个基本逻辑与局限性
经验曲线 成本变化与竞争 矩阵的财务特征
经验曲线
经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含 义不完全相同，它是由规模、学习、分工 和再投资四种因素促成的。
单 位 产 品 成 本
例：一家自行车公司
三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车， 数据如下：
领域 普通
市场 增长率
2%
销售额
2000
对手的 销售额
1500
相对 份额
1.3
山地 15% 800 1200 0.6
玩具 12% 400 2000 0.2
自行车公司的增长-份额矩阵
高
相对市场份额
低
高
明星
问号
市
山地
玩
问号
毛利润
+
追加投资 + +
失败
毛利润
+
追加投资 +
方法的特点
强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的 关系 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以 不同的优先权。 胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局
主导逻辑和管理风格 核心竞争力和资源共享 护佑优势
公司战略 分步化
多元化——多角 化集团、“相关” “平衡的”业务组合
重组
可管理的组合 相互关联的组合 实现价值创造最大化 的组合管理
两种战略逻辑
波士顿咨询公司提出的波士顿矩阵是通用 管理逻辑的代表，这种思想把公司的各项 事业看作相互独立的现金流，公司总部只 需要具有资产管理的能力，即可创造出超 额收益。
第十二讲 公司战略
本讲的主要内容
一、公司战略的含义与两种学派 二、BCG方法的主要内容 三、BCG方法的三个基本逻辑与局限性 四、战略经营领域 五、麦金斯（Mckinsey）方法
一、公司战略的含义
“公司”战略不是经营战略的“大号版本”。 如果每个经营单位都使各自业绩最大化， 那么留给公司总部的任务又是什么呢？ 公司战略的三大课题：
成长与组织体制
“战略经营单位”这一概念正式详细阐明了企业根据经营 领域构建组织带来的优势。GE在1960年代和1970年代发 展了这个概念，它在众多美国大企业中得以飞速传播。
为了创建这些单位，企业要提出如下问题：“如果把这组 经营活动聚合在一起，对其负责的总经理能为其制定出与 清晰界定了的外部环境相一致的经营战略吗？”实际上， 这意味着把具有共同外部环境的活动组合在一起。为这个 活动组合制定的战略必需要考虑买方和卖方实力，存在不 同的买方和供应商时，事情就会很难办。同样，这个战略 必须能够对竞争强度和对手的优势做出反应，如果公司设 定的经营单位没有一组对手的话，那就很难开发出有意义 的经营战略。