三、康师傅的发展 1.康师傅所采取的战略是速度制胜。面对一片空白的大陆市场，为了迅速占位，在中国 内地塑造出“第一品牌”的形象，康师傅通过大手笔的广告策划、准确明晰的市场定 位、领先一步的产品策略、精耕细作的渠道策略……在极短的时间里脱颖而出。 2·康师傅定位是物美价廉，适合一般人得消费。康师傅经过上万次的口味测试和调查发 现：大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。 考虑到大陆消费者的消费能力，最后把售价定在1.98元。 3.来得早不如来得巧做方便面，康师傅不是第一个，远在统一之后，当统一已经是台湾 第一品牌时，康师傅还没找到北。康师傅的其他产品，如茶饮料、果汁饮料、糕饼等 也是如此，虽然在竞争对手之后切入市场，但很快都进入了市场前列。
康师傅市场分析
康师傅的介绍
康师傅的创始人是台湾魏氏四兄弟：魏应州、魏应交、魏应充和魏应 行。1958年，四兄弟的父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一个小油坊， 起名“鼎新”。从小时候起，四兄弟加上三个姐姐就在油坊帮忙。尽 管非常辛苦，但油坊的规模一直发展不起来，直到上个世纪70年代末 魏德和去世时，家产与负债也是基本相抵。 到1991年时，魏应行带 来的1.5亿元新台币几乎全部赔光了。就在他准备打道回府时，他又 嗅到了新的商机。 当时他经常在外出差，并食用一种从台湾带来的方 便面。他渐渐发现，一同搭车的人们对他的方便面常常十分好奇，经 常有人围观甚至询问何处可以买到。魏应行敏锐的捕捉到了这个市场 的巨大需求，从此开始了翻身立业的机会。 当时大陆的方便面市场呈 现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差； 另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通大陆人 根本消费不起。看到这种市场情况，魏应行想：如果有一种方便面物 美价廉，一定很有市场。于是决定生产这种方便面，并给准备投产的 方便面起了一个响亮的名字——“康师傅”。之所以取这个名字，是 为了适应北方人的思维方式，在北方人眼里，“师傅”这个词显得较 为专业，而姓氏则取用“健康”的“康”字，以塑造“讲究健康美味 的健康食品专家”形象。
作为食品，康师傅的糕饼产品的差异化主要体现在产品特色上。这其中最典 型的就是康师傅的夹心饼干。夹心饼干是康师傅糕饼上市是首推的品类，有 别于当时市面上的夹心饼干都是二夹一，即两片饼干夹一层馅，康师傅的夹 心饼干独具匠心，改为三片饼干夹两层馅。这一创新使康师傅的夹心饼干与 众不同，在广告的配合下，康师傅的3+2饼干一时间路人皆知，深受消费者的 欢迎。3+2饼干在夹心饼干类产品中的销量高居榜首，04年时市场占有率就 有30%。在康师傅的其他产品中也体现了产品特色，比如2005年推出的茉莉 清茶，以“清新、天然”等第三代茶饮料为最大卖点，配以清新淡雅的包装， 顺应人们追求健康、天然的潮流，走差异化道路，成为国内饮料业界第一个 以茉莉花为诉求的茶饮料品牌。茉莉清茶的包装有别于往日大众化的半瓶标 (占据瓶子的一半表面积)，而是采用全瓶标，颜色淡雅却能凸现高品质，同时 能在货架上有力地吸引眼球。 1.2、客户营销 、 2005年康师傅在推出了新品茉莉清茶后，掀起了“康师傅茉莉清茶，邀你茉 莉游，赏花香”-中国茉莉之乡游主题促销活动。该活动让消费者亲身徜徉于 茉莉花海之中，享受由茉莉清茶带来的优雅生活情趣，突出产品的感性诉求， 与消费者产生心里共鸣。这是一个典型的客户营销案例，使消费者将产品和 优雅的生活情趣相联系，无形中加强了消费者的一种观念，即喝茉莉清茶是 优雅生活情趣的表现。
第一部分：市场分析
一、市场概况 1.对于方便面市场，现在人无疑又许多种选择。但是，很多人首先会想到的是“康师 傅”，而“康师傅”也似乎成了方便面的“代名词”。国内方便面的品牌很多；康师 傅，统一，今麦郎，白象······等品牌。但是康师傅却在这个市场中占有先机，康师傅以 60亿包的年销量被称为“中国面王”，同时也是世界上销售量最大的方便面生产厂商， 一年中单用于包装康师傅方便面的塑料薄膜就可以绕地球十二圈。 2.方便面是一种方便又快捷的食物，对于现代人快节奏的生活，方便面似乎是我们生活 中不可缺少的一部分。因此方便面市场是一个非常可观的市场。 3.产品品牌分析 品牌格局日益多局化，消费者有更多的选择去挑选自己喜欢的产品。随之口味的多 元化也成了各品牌竞争方便面市场。
3、康师傅的战略联盟 、 战略联盟是众多企业乐于使用的一种公司层战略，战略联盟可以通过抓住机会，避开 威胁为公司创造价值。康师傅同样有它的战略联盟，这里将讨论康师傅的战略联盟是 如何帮助其获得持续竞争优势的。 3.1、改善公司运营绩效 、 康师傅曾一度在中国的非碳酸饮料市场上占据有利地位，2002年就占据了市场26.4% 的份额。但一年后，饮料市场风云变幻，竞争对手们纷纷推出新产品，给康师傅带来 了很大的压力，与此同时，康师傅执行多年的扩产政策也使其资金链面临前所未有的 压力。正是在这样的背景下，康师傅开始寻找新的战略联盟伙伴。 3.2、降低进入和退出壁垒 、 前段时间，康师傅又和百事公司建立战略联盟，康师傅的饮品将成为百事公司在华的 特许瓶装经营商，当然这些是一定要待中国商务部来批准的。百事可能会把瓶装场的 间接持股权都交给康师傅饮品，并且作为回报获得康师傅饮品5%的间接持股权，那么 百事可能有权在2015年前把康师傅饮品的间接持股权增加到20%。这又是一种股权联 盟。 3.3、战略联盟的稀缺性与可模仿性 、 如果很少有公司具备互补性的资源和能力来发展类似的战略联盟，那么这些联盟所能 创造的价值就是稀缺的，这类战略联盟也就具有了稀缺性。以康师傅和百事的战略联 盟为例，康师傅的分销渠道的优势在中国是很明显的，同类企业中很少有能与之相比 的，这本身也是其差异化的表现。而百事的碳酸饮料产品在中国除了可口可乐也是少 有对手的，也算是稀缺的资源。因此它们的之间的战略联盟应该是具有稀缺性的。 还是以康师傅与百事的联盟为例，该联盟同样是难以模仿的。康师傅借助与百事的联 盟来进军碳酸饮料市场，而国内的碳酸饮料市场除了百事和可口可乐几乎没有第三个 大品牌，这就意味着康师傅的对手不会很多。而国内的其他企业若想发展碳酸饮料与 康师傅竞争，只能选择和可口可乐结盟，要么用单干或收购等方法。然而这两种方法 显然都不实际。因此我们可以说康师傅的战略联盟是难以被模仿的，由此康师傅的战 略联盟就有可能为其带来持续的竞争优势
2.分析
1、康师傅的产品差异化战略 、 康师傅的产品差异化战略主要体现在其不少产品的市场推广上，其中比较典型的是它 的糕饼产品，从1995年天津顶园食品公司成立以来，康师傅就开始进军中国的饼干市 场。当时的竞争对手不仅有法国的达能，美国的纳贝斯克，还有国内的嘉顿，康元等 著名品牌。然而康师傅正确合理的运用产品差异化战略，在短时间内脱颖而出，成功 地后来居上。此处以其部分产品为例来分析康师傅是如何实行产品差异化战略的。 1.1、产品特色 、
1.3、公司声誉 、 1999年，康师傅意欲进入米果市场，与旺旺展开竞争。康师傅当时采取的低价策略， 也就是在产品和旺旺相差无几，售价由相同的情况下，康师傅的量比旺旺多出了50%。 因为康师傅之前的成功，其品牌早已为人所熟知，在强大的品牌优势下，康师傅的低 价策略立刻见效。从而打破了旺旺的市场垄断地位。这个成功的案例，主要是由于低 价策略的实行，然而背后的保障，却是公司的声誉。 1.4、分销渠道 、 康师傅的分销渠道也是有别于一般公司的。康师傅在中国大陆拥有密集的销售网络， 大到大型超市、卖场，小到各种杂货店，小商贩，都能看见康师傅的产品。随着现代 物流的兴起，越来越多的企业逐渐放弃了传统的销售渠道比如批发市场、杂货店，而 专注于对大型购物场所的占领。康师傅的做法则是两头都抓，从来没有放弃对传统渠 道的经营。有调查显示，在大多数城市，康师傅在杂货店的上架率是同类产品中最高 的。特别是学校，写字楼附近的杂货店，产品的供应更是毫不马虎，大量的学生、白 领购买康师傅的食品，日积月累，销量十分可观。截止2009年年底，康师傅共拥有535 个营业所，82个仓库，05999家经销商，68717家直销零售商。 1.5、产品差异化的稀缺性和可模仿性 、 在康师傅的这些差异化方法中，其产品特色是很容易被模仿的，但产品特色在刚推出 的一段时间内是稀缺的，康师傅也借此打开了市场，站稳了脚跟。其客户营销手段也 能被模仿，但相对不那么容易。因为客户营销是根据不同产品的特色而展开的，如果 对手要模仿其营销手段，就要先有自己的产品特色，因此客户营销在一定时间内会为 康师傅带来持续竞争优势。康师傅最难模仿的差异化方法是公司的声誉和分销渠道。 这两者因为有历史原因和社会的复杂性，一般不能被对手模仿，因而能较长时间地为 康师傅带来竞争优势。 2、康师傅的公司多元化战略 、 和大多数企业一样，康师傅在其发展过程中也或多或少的运用了公司多元化战略。单 单从其经营的食品的种类就可见一斑。康师傅经营的食品包括方便面、矿泉水、茶饮 料、果汁、饼干等，另外康师傅还向乳制品业以及碳酸饮料市场进军。 康师傅的经营范围主要包括方便面、糕饼和饮品，是一种相关约束型的公司多元化战 略。康师傅可以通过公司多元化来开发不同类型的范围经济，包括经营性范围经济， 反竞争性范围经济等。
第二部分；市场选择
优势
1. 饮料的消费往往是有周期性的，也就是赶潮流，消费者喜欢求新求变.络。康师傅的农村市场开发得比较早，现在二三线城市 哪怕一条窄街上的小士多，也会有专门对应的康师傅业务员负责渠道建设与维护。康 师傅无论推什么新产品，只要往这个巨大网络上一铺，几天时间，新产品就可以卖得 动了
二、方便面行业分析 优胜劣汰是自然界的基本规律，也是市场经济规律的基本法则，方便面市场同样在遵 循这一普遍的规律。可以看到，全国方便面市场经过几年的大洗牌后，所剩的基本是 有经济规模、技术含量相对较高、市场具有垄断地位的少数几家，呈现出寡头垄断的 市场结构。 依据“卖方集中度的产业组织理论”，当卖方集中度（这里的卖方集中度 是指前几位品牌累计的市场占有率，如前四位被称之为CR4）大于50％、且有显著经 济规模、产品差异大，又有较高进入壁垒的行业称为寡头垄断的市场结构；而把卖方 集中度介于10％—50％、厂家数目相对较少，存在较显著的规模经济，产品差异中等 或较大，又有一定进入壁垒的行业称为垄断竞争的市场结构；而对于卖方集中度低于 10％，厂家众多，产品差异很小或较小，无明显经济规模，也能自由进入的行业称为 完全竞争的市场结构。 按照这一理论，新生代的研究人员考察了1999年“中国市场与 媒体研究”中的21个全国性方便面品牌，依据累计品牌的消费人数，得出方便面行业 的行业集中度曲线。从图三可以发现，CR485．3％，CR272．1％，集中度十分之高。 可见，方便面市场已经形成寡头垄断的市场格局，前两位的寡头就是来自台湾的康师 傅和统一两大集团，它们两者的市场占有率就达到了整个行业的72．1％；紧随它们之 后的是华丰和美厨，不过，它们的份额相对较小；其余品牌则在这四个巨人面前不值 一提。 接下去，新生代的研究人员进一步分析了各城市市场的品牌竞争状况。从附表 中看出， “康师傅”在20城市的渗透率均排第一，“统一”在14城市排名第二位，一 些地方品牌在某些城市排在第三、四位。应该说，现如今，除了“统一”尚能对“康 师傅”构成威胁外，其余品牌在全国范围内都不能对其构成威胁。虽然一些地方品牌 在某些城市占据了一些份额，但中国的方便面市场已经是“康师傅”的市场，“康师 傅”当仁不让地坐上了中国方便面市场的龙头之位。 由此，方便面行业已完全进入寡 头垄断时期。其特征表现在：寡头企业在消费群中已形成不可动摇的地位，其他企业 在一段时期内很难进入这一市场，竞争主要在寡头之间展开。此外，寡头企业要想维 持霸主地位，除了对产品质量及特色不断改进外，广告宣传也是其不能忽视的，广告 宣传是维系企业生存、稳固品牌形象的极为重要的手段。另外，寡头企业还时刻在关 注行业内其他寡头及品牌的变化，以防止其对自身品牌及企业地位、经济状况的影响。