1996年，“市场占有最大化 战略”在全国掀起抢购狂 1998年，微波炉产销规模 450万台。 2001年，微波炉产销规模约 1200万台。
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格兰仕战略
价格领先 战略
专业化与 多元化战 略
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• 格兰仕之低成本战略
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• 微波炉生产的最小经 济规模为100万台。 早在1996-1997年 间，格兰仕就达到了 这一规模。随后，规 模每上一个台阶，生 产成本就下降一个台 阶，价格就有一次“ 跳水”。
• 降价将行业利润 越降越低，对整 个行业形成了几 乎不可逾越的门 槛。产生“恐吓” 效应。
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• 这种在成本下降的基础上所 进行的降价是一种合理的降 价，因而不会导致价格和质 量的恶性循环，而且由于每 次降价都在30%以上，既淘 汰高成本的企业，又淘汰劣 质企业。通过双淘汰，使行 业价格总水平降低，而质量 总水平却在不断提高。
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路漫、科研和管理支撑。格兰 仕坚持遵循“大企业按小 企业来管理”的思路，即 尽管企业规模不断成长， 但以前经常光临的“大企 业病”并未随着规模的扩 大跟随而来。
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• 格兰仕之价格领先战略
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在劳动力制造成本上的低成本优势。 每天三班制，使得格兰仕的一条产 线相当于欧美企业的6-7条生产线。 双方的工资水平、土地使用成本、 水电费等比欧美企业低很多。
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• 由规模经济带来的生产 低成本优势。到2000年 底，格兰仕微波炉生产 规模已达到1200万台， 是松下的8倍。生产规模 的迅速扩大带来了生产 成本的大幅度降低。
• 1988年，企业升级为“ 桂洲畜产品企业公司”。
• 1985~1988年，毛纺、 服装业齐头并进，把公 司带入多元化道路。
• 1986年，公司正式更名 为“广东格兰仕企业（集 团）公司”。从此调整产 业结构，注目家电行业
1993年，试产微波炉1万台 投放市场。 1995年，以25.1%的全国市 场占有率一跃成为市场领导 者。
浅析格兰仕的定价策略
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2020年4月9日星期四
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格兰仕LOGO
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格兰仕的历程 战略
＊格兰仕的 战略手段
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格兰仕发展
• 1978年，“桂洲羽绒制 品厂”创建，并正式投入 生产。