对业务的影 本位一体化最优，团队及其成员、 响 顾客、供应商 行 为 方 法 结 果 特 性 制作思路 测评指标数 制作方法 操作难易 对企业的影 响 时间特性 可比性 副作用 对绩效的影 响 战略目标分层单独制定 每个组织15—20个 战略目标→多个角度→关键指标 难 对管理体系、战略方向有影响 指出方向，向前看 自身不同期次部分可比 影响到管理系统 保持长远绩效不偏倚
平衡计分卡
第一节 平衡计分卡概述
一、平衡计分卡概述 （一）平衡计分卡的涵义 计分卡（Score Card），是指事先制订工作 评估标准，并将其写在卡上，它可以是表格、卡 片、记录本、电子表格等形式。 平衡（Balanced），有的也称为“综合”、“ 全位”，是指对工作的检查和测量要从多方面进 行，不能只强调一个角度，致使工作向单一的方 向发展。平衡计分卡是一个绩效考核系统，从多 方面、全方位的评估企业的绩效水平。


短期目标和长期目标之间的平衡

长期－客户满意度、员工培训成本和次数
以策略为核心的运营管理程序
平衡计分 卡目标 组织的 卓越 策略聚 焦管理
-100 -200 -300
时间(TBM)
品质(TQM) 成本(ABM)
把事做对
做对的事
（二）平衡计分卡与KPI的区别
对比要素 管 理 趋 向 管理思想 应用对象 应用业务 平衡计分卡（BSC） 全方位立体测评 战略、企业、部门、岗位 越大越复杂越能体现优势 关键绩效（KPI） 若干关键成功因素测评 战略、企业、部门、岗位 范围相对独立 重点突出，方向明确 从战略目标起由上而下制定 5—8个 关键成功因素→关键绩效指标 比较难 对流程关键环节有影响 指出部分方向，向前看 纵向、部分横向可比 容易使工作不全面 使工作主要方面有进展
（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？
1. 衡量员工表现
效果 核心评 估手段 员工保持率 员工满意度 强化措施 员工能力 2. 评估信息系统的能力
技术基础设施
员工生产率
行动气氛
3. 检测内部环境
4. 测定被采纳的建议数量 5. 对团队的表现进行评估
企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力
对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得
财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价 值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。

财务类指标具有双重角色：
既体现了战略目标对财务绩效的要求
也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果
共同的内部价值链模式
确定 客户 需求 创新流程 经营流程
售后服务流程
满足客 户需求
•确认市场 •开发产品 和服务
•生产产品和服务
•服务
•提供产品和服务
•客户ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
当前的趋势：将创新流程作为内部流程的关键； 正确确认经营流程的成本、质量、时间和业绩特征，方能为客户提供卓越的 产品和服务； 售后服务流程能使企业正视已提供给客户的产品和服务层面的重要性
平衡计分卡具备“平衡”的特点

外部衡量和内部衡量之间的平衡


外部－客户和股东
内部－流程和员工

所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡

成果－利润、市场占有率（滞后指标）
动因－新产品开发投资、员工培训等（领先） 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期－利润

定量衡量和定性衡量之间的平衡
市场份额
客户获得率
客户盈利率
客户保持率
客户满意度
2. 衡量对客户利益的重视程度
通用模式 客户利益 功能 产品与服务情况 质量 价格 形象 时间 关系
客户利益构成 产品与服务情况 形象 关系
提供
广度
没有 差错
服务 完美
知识 面
便捷 程度
个人 顾问
热情
周到
战略性衡量指标 1、服务失败指数 2、满足要求的时间
二、平衡计分卡的发展历程 （一）传统财务指标的缺陷
1.偏重有形资产的评估和管理 2. 传统财务衡量仅适合以投资促成长的工业时
代
3. 传统财务适合对以往业绩的衡量
（二）平衡计分卡的发展历程
1. 国外的发展概况 罗伯特· 卡普兰(Robert S· Kaplan,哈佛商学院)与戴维· 诺顿 （复兴全球战略集团创始人兼总裁） 2. 国内的发展概况 王丙飞、江定维
第二节 平衡计分卡的指标体系
一、平衡计分卡指标体系的内容
财务角度
我们如何满足股 东的要求？
计划
目标
量度
指标
客户如何看 待我们？
客户角度 目标 量度 指标 计划 目标 量度
我们必须 怎么做？
内部流程角度 指标 计划
创新与学习角度
目标
量度
指标
计划
我们是否能够 不断创新并创 造价值？
（一）客户视角：客户如何看待我们？
等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。
主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。
衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企 业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。

通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体
系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同
时能够指点企业如何实现未来的成功
（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量

旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和 服务。
向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才
能生存。
顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业
就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服
务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定
指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。
1. 客户层面的衡量（因果关系链）

创新和学习类指标和内部营运类指标一样，对企业 未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标
（四）财务视角：我们如何满足股东？
1.销售收入的增长 2. 降低成本 3. 提高资产利用效率
客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映
的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标

设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们 要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设 定的财务要求。