工作计划流程
工作计划之工作内容
工作计划一方面是安排自己，另一方面是安排他人，即如何合理分配资源。

这里的资源指的是包括人，信息，物品，知识等的综合。

1.工作思路。

一步步做的工作，其实是个工作流程的思路。

指按照公司，单位制定的战略目标进行的工作步骤，先做什么，再做什么。

2.工作创新点。

这是区别于其他人的竞争筹码。

要想自己在企业中获得影响力，必须具备自己的特色，也就是工作的创新点。

个人因性格，工作经验，技能等不同，在工作的创新上表现也会有不同。

3.自己打算亲自做的几件大事。

对公司，同事，个人，乃至业内能产生影响。

能充分体现出自己的实力。

4.达到量化的目标。

量化的目标说明能更实际的说明问题，给人以踏实的感觉。

5.自己提出的实施建议。

6.对风险的控制措施。

7.时间
8.评估标准：业绩指标，领导认同，部门决策等等。

在工作内容中，同样要明确工作职责，目标可达成程度，达成的绩效，潜在的风险及其控制等。

以下一份工作计划表为例：
年度工作计划书
计划部门：计划人：计划时间：
性质
工作目
标和内容
具体程序
和步骤
预计开
始时间
预计结
束时间
责任人
配合部门/
人员
备注
工作计划之工作方法
工作计划的工作方法指自己在工作中能够用到解决工作问题的一些方法，办法，方案。

即解决怎样做更好的问题。

比如新手要向两家客户推销产品，一家预期难度大，一家预期难度小。

那么先做哪家呢？好的方法是先做第一家，因为第一家难度大，新手去可以先放开顾忌，随意发挥，所谓“死马当活马医”，先积累经验。

再去做第二家就更有把握。

这就是工作方法的体现。

如何管理自己的时间，一天如何安排，工作轻重如何分配，如何利用团队的力量，如何整合外部资源，如何协调同事间的关系，如何更好的做好售前。

这些都是工作方法的问题。

好的工作方法，可以参考以下要素：
向同事借鉴
总结自己的经验，分析哪些方法更具备效率，产生效益；
向同事、上级请教，让他们为自己的工作提出更好的方法；
工作方法最终是为业绩服务，因此必须考察其“贡献度”，对于不符合核心业务流程的方法，再简便有效对自己的工作来说也没多大意义。

随时调整。

好的工作方法应该可以随时调整。

工作计划之工作分工
工作分工能充分体现一个人的领导能力和合理分配资源的能力，它表现为对工作充分的熟悉，细分，合理调度资源，清晰各个注意事项。

工作分工应该包括：
1.认识当前工作所必须的“人力资源”。

即人，人的能力，合适的人。

人的能力，指的是具有所需工作的技能。

合适的人，是指因人的技能，性格，经验，认识等不同而安排不同的任务，工作岗位等。

2.安排合适的“实物”资源。

这些主要指物品，包括电脑，车，通讯工具等。

3.有效安排职责。

因岗位的不同，负担的责任也不同，具备的能力也有所不同。

4.良好的协调、沟通。

分工就是协调好大家共同完成任务，其中要不断的沟通，实行信息的有效互动。

5.细节。

比如着装，言行，字误等都是作为一个分工者需要考虑的。

工作计划之工作进度
有了计划的内容，分工和工作的方法，那么计划的有效进行及完成就是最后的关键了。

甘特图就是制定计划进度的好方法。

按照工作计划整体的部署，进度是很关键的一部分。

它的如期完成对公司，对客户都是至关重要的。

进度也可以细分，达到某一工作方法，某一项目的完成，学会某种技能也是属于进度的一部分。

进度的有效安排对计划的重要性不言而喻。

其实计划就包含两个方面：1.计划的行动。

2.计划完成行动的时间。

合理的进度安排对计划的促进有很好的推动作用。

制定计划的时间应该考虑这些因素：
阶段性目标的完成情况
公司领导，同事对上一阶段情况的认同程度
客户对某一阶段工作的评价
符合公司，企业的整体战略发展需要
有效排除风险的次数
以下是一个项目管理的进度管理案例：
项目经理与客户签订开发合同之后，接下来的工作就是组织项目团队、绘制专业领域技术编制表、建立工作分析结构（WBS）以及项目组成员的责任矩阵，并在此基础上进行工期和预算的分摊，也就是制定项目的进度和成本计划。

成员能力评估
为了让项目组成员各负其责，行文确定他们在项目组里分担的责任是很重要的。

比较有效的方法是绘制技术编制表及责任表。

在项目开始时就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。

随着项目的进展，有可能必须把已分的工作再细分或进行新的调整，为此，项目经理应该清楚地了解项目组成员各自掌握的技术。

可以采用两种办法：其一是自上而下法，即在项目建设总时间和总成本之内按照每一工作包的相关工作范围来考察，按项目总时间或总成本的一定比例分摊到各个工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的具体负责人进行工期和预算估计，然后再进行平衡和调整。

经验表明，让某项工作的具体负责人进行估计是较好的方法，因为这样做既可以得到该负责人的承诺，对他产生有效的参与激励，又可以减少由项目经理独自估计所有活动的工期所产生的偏差。

在上述估计的基础上，项目经理完成各工期的累计和分摊预算的累计，并与项目总建设时间和总成本进行比较，根据一定的规则进行调整。

为了确定这些活动是否能在要求的时间内完成，我们必须计算出一个项目进度计划，为每项活动的执行提供时间表，这个时间表主要解决以下两个问题：
1．最早开始时间（ES）和最早结束时间（EF）
它们是指在项目合同开始时间的基础上，每项活动能够开始和完成的最早时间。

ES和EF是通过网络图的正向计算得到的，即从项目开始沿网络图到项目完成的累计时间。

2．最迟开始时间（LS）和最迟结束时间（LF）
分别指为了在项目合同要求完工时间内完成项目，每项活动必须开始和完成的最迟时间。

LF和LS可以通过网络图反向推算得出，即从项目完成沿网络图到项目开始进行推算。

在此基础上，可以绘制出附有开始时间和结束时间的进度时间表（表4）。

在网络图中也可标出每项活动的上述四个时间（参照图2中每个活动描述框四个角上的数据）。

在这个客户关系管理项目中，表4中最后一项活动“准备系统转换报告”的最早结束时间和项目要求完工时间之间有9天的差距，这个差距叫做“总时差”，有时也叫“浮动量”。

总时差可以用每项活动的最迟结束（开始）
时间减去它的最早结束（开始）时间算出，即：
总时差＝LF-EF 或总时差＝LS-ES
如果某项活动的总时差为正值，表明该项活动花费时间总量可以适当延长，而不必担心会出现在要求完工时间内活动无法完成的窘况。

反之，如果总时差为负值，则表明该项活动要加速完成以减少花费的时间。

在本例中，项目的总时差为负值（参见表4），表明完成这个项目缺少时间余量。

要较好地控制项目进度，必须找到项目网络图中的关键路径。

在一个较大的网络图中，从开始到完成可以有很多条路径，一些路径总时差可能为正，另一些可能为负。

那些总时差为正的路径有时被称为非关键路径，而那些总时差为零或负值的路径被称为关键路径。

由于客户关系信息系统整个项目的总时差为-9，也就是说，开发本项目需要59周，而不是合同规定的50周。

我们从表3中也看到项目各活动预算分摊累计的最后结果是102万元，而不是合同规定的100万元。

面对这种情况，项目经理需要与各活动的负责人特别是关键路径上的负责人进一步核实，看是否能压缩相应工期和预算分摊，然后对进度和成本计划进行相应调整。

在本例中，假设各负责人均表示已经没有压缩的可能，那么，项目经理就需要向项目建设的委托方申请将项目建设总时间延长到59周。

当然，也可以采取折衷办法：一边申请延期，一边调整进度计划。

至于费用，除非严重超过合同款项或者合同中的预算被严重低估，否则，合同双方很难再就合同款项进行谈判。

比如本例中仅超过2万元，占合同总价款的2%，就只能在项目团队成本的内部控制上下功夫了。

上面提到的进度表、网络图以及预算分摊，不但可以在活动层进行，而且每项活动的负责人也可以将自己负责的活动进行分解，在活动内部使用上述计划方法。

表3 活动列表、紧前工序、工期估计和预算分摊估计
表4 客户关系信息系统项目进度表。