1969年，证券交易委员会（SEC）要求在年报中要有一张 资金表，但并没有给出资金的定义。
1980年，FASB发布备忘录解释现金流量的重要性：
收益与资金流入不同； 未来现金流量对于流动性和财务灵活性至关重要； 需要作为财务会计和报告概念框架的一部分。
1987年，FASB确立了现金流量报告的准则。（SFAS NO.95）
3. 公司价值驱动因素的层次分析
层次1
毛利
销售收入
层次2 实例 客户组成 销售队伍生产力 (费用；销售收入)
层次 实例3 循环账户百分率 每次销售所涉金额 单位销售收入
投资资本 回报率
成本
固定成本/配置 生产能力管理 经营运作产能
可付酬工时与工资单 总工时之比 生产能力利用率 每次交货成本
短期资本
应收账款条件与时间 应付账款条件与时间
投资资本
长期资本
一般
具体经营单位
操作性价值
现金流量管驱理动(1) 因素
4. 以价值为基础管理的具体程序
步骤：
开发战略 确定指标 行动计划/预算 绩效测定/奖励制度
结论：
不一定是按顺序排列，但都是必不可少的。 这些因素在整个组织的总公司、经营单位和职
重视“经济交易实际情况”
经
泡沫经济
营
金融
崩溃
巨
危机
变
今后财务 重视现金流量
重视“管理现金、存款的流动”
现金流量管理(1)
现金流量表的起源
1908年William Morse Cole在《会计》杂志上发表有关 现金流量表的论文；
1963年财务会计准则委员会（FASB）前身会计原则委员 会（APB）建议在年度报告中编制一张“资金来源与运用 表”来反映资金来源与运用信息；
现金流量管理(1)
（二）自由现金流量与价值驱动因素
公司销售收入、利润及资本增长率 投资回报率
驱动自由 现金流量
现金流量管理(1)
(三)经营绩效预测
基本步骤
评价公司的战略地位，考虑行业特点及公司的竞争优 势与劣势，评价公司的增长潜力及获利能力。
预测将影响公司及行业绩效的重要事件（绩效情景）。 在绩效情景基础上预测损益表和资产负债表，在此基
净利润增长
多年期现金流量 折现或经济利润
经营价值 驱动因素
净利润，销售 收入回报
投资资本回报率—加权 平均资本成本，经济利 润（一年）
低
高
资本密集程度（资产负债表的需要）
流动资金
地产、厂房及设备
现金流量管理(1)
2. 现金流量管理的要点
绩效即目标：以价值为基础的管理帮助公司确定应予采 纳的具体财务绩效目标。
4.综合市场看法 • 确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据
现金流量管理(1)
（三）关于现金流量决策价值的讨论
现金流量管理(1)
现金流量管理(1)
（四）现金流量：现代企业价值管理的核心
1. 公司在不同情况下的管理核心指标
高
立足长远的需求 行业极有可能 发生重大变革
技术 管制条件 竞争 投资期较长 低 业务复杂
…… 计划已暴露公司
管理报告各 反映新的要 式；
支持管理报告 一级问题。
式；
求和时间安 进行初步 的制定。
提供指导和反
决定培训范围和
排；
价值评估。
馈
深度
确保信息
制定共同的假设
系统到位。
与主要经理面谈
现金流量管理(1)
二、自由现金流量
（一）定义： ▪ 自由现金流量等于公司的税后营业利润加
上非现金支出，再减去营业流动资金，物 业、厂房与设备及其他资产方面的投资。 ▪ 自由现金流量=税后利润+折旧-资本性支出
现金流量管理(1)
2020/11/23
现金流量管理(1)
一、现金流管理原理
（一）利润、经营现金流量和自由现金流量
▪ 利润：广为关注，当利润发生突然变化，会引起分析人员、 投资人、债权人和金融媒体的注意。利润增长在证券价格 上有所反应。但是它受到经理的控制，投资者使用较少位 经理控制的指标更好。
▪ 经营现金流量：是利润的替代指标，但是包含非常项目， 不包括公司为保持当前增长率所作的投资。
现金流量管理(1)
现金流量与利润相互不能替代的原因 § 企业必须盈利； § 企业必须有净现金流量； § 现金流量衡量利润的质量； § 能够带来持续、稳定现金流量的收益才是高质量
的收益。
现金流量管理(1)
（二）市场价值与现金流量评估
1.审计市场绩效 • 确定相对于其他投资而言的股东收益
2.分析比较性公司绩效 • 建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况 3.了解公司现金流量 • 确认公司现金的产生、投入及投资回报
础上进行综合，预测自由现金流量、投资资本回报率 以及其他关键的价值驱动因素。 检验全面预测的合理性，尤其是价值驱动因素。
现金流量管理(1)
评估战略地位，确定竞争优势
客户类别分析
目的：明确客户选择一公司而非其他公司的原因， 预测市场份额和潜在的需求。
能/营业层面相互贯穿，并且必须保持一致。
现金流量管理(1)
（五）价值为基础管理的推进步骤
价值 诊断
高级管理层决 定制度化方针
制定以价值 手段的交流和制度化
为基础的管 修订 培训 业务经理
理方针
制度 人员 推广阶段
完善制度， 形成持续 能力.
改进 战略分析 目标确定 生产线决策 改善绩效
关键 开发以价值为基 修订管理和计 分阶段实施培 培训业务经理
评价和完善以
活动 础的管理手段和 划制度，以支持 训方案
进行具体业务 价值为基础的管
材料
以价值为基础的 介绍新的 分析；
理制度和培训;
初级价值评 管理
程序和要求；
问题分析 为进一步的成
估模式；
传播模式； 介绍概念；
价值评估 功奠定基础；
价值评估格
重新设计
培训工作
பைடு நூலகம்
敏感性 综合各项业务
式；
计划程序以 人员使用格
▪ 自由现金流量：等于来自客户的现金净额减去保持当前增 长率所需的现金支出。有真实的现金流量，不受会计方法 的影响，也不受经理人员的操纵。
现金流量管理(1)
利润、经营现金流量、自由现金流量的来源
来源
变量
损益表
利润
资产负债表
自由现金流量
现金流量表
经营现金流量
现金流量管理(1)
过去财务 损益中心主义
战略和结构依然重要：以价值为基础的管理帮助公司在 不同战略间做出选择，并帮助评估实现特定战略的必要 资源。
小组是基础：小组需要明确的绩效目标和后续衡量办法， 以价值为基础的管理帮助公司确定这些目标。
必须抓住重点：通过确认关键的价值驱动因素，以价值 为基础的管理帮助公司在矛盾的目标中权衡轻重。
现金流量管理(1)