财务层面 财务目标 【果实】 企业经营成果体现
客户层面
客户目标
【树叶及光合作用】 客户是企业收入的来源
内部业务 流程层面 流程目标 流程目标 【树干】
竞争的着力点所在
学习与成 长层面
学习与成长 目标
【树根】
企业长期生命力
将使命、核心价值观、愿景、战 略、四个层面及其构成要素通过 逻辑关系整合起来，就形成了战 略地图的具体框架。这个框架就 是卡普兰和诺顿的战略地图通用 模版，它主要适用于以营利为目 地的企业组织，而政府、事业单 位、军事机关等公共组织的战略 地图框架则需根据组织属性及相 应的运营实际进行必要的调整
提高资产利用率
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略 产品/服务特征 客户关系
价格
形象 品牌
质量
运营流程管理
时间
功能
服务
伙伴关系
客户流程管理 提高客户价值流程
1、选择目标客户 2、获得目标客户 3、保留目标增长 4、增长客户业务
生产和交付产品/服务的流程
1、从供应商获得原材料 2、将原材料转变为产品和服 务 3、向客户分销产品和服务 4、管理风险 人力成本 1、知识 2、技能 3、态度
目录

一、平衡计分卡的形成与演变 二、平衡计分卡的特点与功能 三、平衡计分卡的框架与要素

平衡计分卡具有自身的鲜明特点，和功能定位。了解这 些特点及功能，不仅可以将平衡计分卡与其他管理理论
和工具有效区分开来，而且能够与伪平衡计分卡划清界
限，例如KPI平衡计分卡和利益相关者平衡计分卡等，同 时，还有助于我们在平衡计分卡的设计与实施过程中准 备把握其内在本质，发挥这一管理工具比较优势和应有 的作用。
经过不断的持续调研，在2008年 推出了他们的平衡计分卡系列的第 五本著作《平衡计分卡战略实践》 （简称《战略实践》),描述了公司 怎样在战略与运营之间建立强有力 的链接，使得员工的日常工作能支 持战略目标

至此，平衡计分卡理论发生了根本性的变化，已完全由组织绩效评 价转向组织的战略管理，全面涉及战略制定、描述、协同、衡量、 管理以及运营相链接等诸多环节，演变成一个严谨的六阶段战略管 理理论体系。
组织资本
1、文化 3、协调一致 2、领导力 4、团队工作
（1）框架及构成要素
平衡计分卡的表现形式是一张 二维的表格，如表1，纵向是 财务、客户、内部业务流程、 学习与成长等四个层面，横向 是目标、指标、目标值、行动 方案和预算。
要素 层面 财务 客户 内部业务 与流程 表1 目标 指标 目标值 行动方案 预算
学习与成长
(2)逻辑结构
一是四个层面及其目标之间的因果关系。与战 略地图一致，请看上图
两 个 方 面
二是目标、指标、目标值、行动方案与预算值之 间的横向推导关系，如下图
财 务 层 面
目标
指标
目标值
做什么
目标
战略期望达成什么 要想实现战略在各层中要做 好哪些事情，是战略与绩效 指标之间的桥梁
指标
客 户 层 面 内 部 流 程
于战略制定和战略执行之间的
模糊地带。
4、围绕战略协同组织

从协同的角度来看，，战略地图具有将流程、人 员、信息技术和组织文化协同与客户价值主张和 股东期望的功能。然而，这只是组织整体的协同 的一环，仅限于某一个单个战略业务单位（或共 享服务部门）的内部协同。要释放组织系统的全 部潜能，获得“1+1>2"的效应，在横向上将组织

经过20年的努力，两位创始人对平衡计分卡不断发展， 丰富和完善，形成了一批极具价值的研究成果，这些成 果集中反映了两位创始人的思想轨迹，也体现了平衡计 分卡的理论演变脉络
1.构建平衡计分卡以衡量战略

通过对平衡计分卡的不断完善和改进，逐渐的从一个改良的绩效衡 量系统演变成了一个核心的管理系统。并且很多公司还将其运用到 包过制定个人和团队目标、薪酬制度、资源分配、预算编制和计划 以及战略反馈和学习等众多管理模块中。

同时，两位创始人经过对实践一线的管理经验的 总结，在2000年推出了《战略中心型组织——如何 利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁 荣》（简称《战略中心型组织》），系统阐述了 建立战略中心型组织的五个基本原则，为该理论 的继续发展找到了新的支点。
3.开发战略地图以描述战略

1992年，卡普兰和诺顿在最初的《平衡计分卡——驱动 业绩的衡量体系》一文中提倡采用一套的、由四个层面
驱动战略
学习与成 长层面
无形资产是持续价值创造的最终源泉 描述了如何将人力、信息技术和组织氛 围整合起来支持战略
如何实现战略
目标层面
四个层面先后回答了四个问题：财务层 面回答了如何满足股东的期望；客户目 标回答了如何满足目标客户的需求；流 程目标回答了是必须做好哪些重点工作； 学习与成长目标回答的是必须在哪些无 形资产上做好准备。四个层面的目标从 上往下层层牵引，从下往上层层支撑， 以特定的战略核心，通过战略主题进行 组合，形成了若干条因果关系链。
使命 核心价值观 愿景 战略
两大财务战略 （生产率提升战略：改善成本结构/提高资产利用率 收入增长战略：增加收入机会/提高客户价值）
四种客户价值主张 （总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略） 四种创造价值的内部业务流程 （运营管理流程/客户管理流程/创新流程/法规与社会流程）

1996年，卡普兰和诺顿出版了他们的第一本平衡计分卡专著：《平
衡计分卡——化战略行动》，标志着平衡计分卡从绩效衡量工具转
变为战略实施的工具，标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。
2.建立战略中心型组织

在实践的推动下，卡普兰和诺顿逐渐的意识到一 种新的组织形式——“战略中心型组织”开始出现。 这些组织拥有了新的管理中心，新的协调机制， 以及新的学习模式，实现了整体价值大于各部分 价值的总和。
财务层面
财务绩效提供了组织成功的最终定义— —什么是成功？ 财务战略描述了一个企业想要如何创造 持续增长的股东价值
一方面衡量了客户成功的滞后指标，如 客户满意度、客户保持率 另一方面定义了目标细分客户的价值主 张，客户价值主张是战略的核心
描述结果
希望实现什么
客户层面
内部业务 流程
内部流程为客户创造并传递价值主张。 内部流程业绩是客户和财务结果改进的 领先指标
中的业务单元、支持单元、外部合作伙伴等利益
相关者协调和整合起来。

为此，卡普兰和诺顿于2006年推出了第四本平衡 计分卡系列专著《组织协同——运用平衡计分卡 创造企业合力》（简称《组织协同》）。该书是 平衡计分卡的又一重要成果，它为组织的高层管 理者提供了一整套以战略地图和平衡计分卡为工 具的治理框架，并为他们深入挖掘组织协同所产
综上所述
2
平衡计分卡及其框架
狭义的平衡计分卡是一个由财务、客户、 内部业务流程、学习与成长等四个层面构 成，用以将战略地图的目标转化为衡量指 标和目标值，并制定行动方案和预算计划 的管理工具
使命 核心价值观
愿景 战略 生产率提升战略 （少开支） 改善成本结构 长期股东价值 收入增长战略 （多销售） 增加收入机会 提高客户价值
三种无形资本 （人力成本/信息资本/组织资本） 图2 战略地图的框架

(2) 逻辑结构 战略地图的框架不仅包括以方框标示的各个构成要素，

还包括以箭头表示的用以将各构成要素串联起来的逻辑
关系。就房顶部分而言，使命和核心价值观描述了组织 长期奉行的核心理念，愿景和战略描述了组织在特定期 限内的发展蓝图和战略选择。这四者之间的关系是，使 命指引核心价值观的形成，使命和核心价值观指引愿景
绩效管理 之
平衡计分卡
目录
一、平衡计分卡的形成与演变 二、平衡计分卡的特点与功能 三、平衡计分卡的框架与要素



（一）平衡计分卡的产生

传统的绩效衡量模式产生于工业经济时代，立足于事后 评价，关注企业自身状况，重视表面科技安的短期绩效， 并且以财务指标为主。

随着知识经济的兴起，无形资产对企业获取核心竞争优 势的影响日益扩大，其模式也暴露出了滞后性、封闭性、 抽象性和功利性等缺点。非财务指标的重要性也不断的 提升，对此，将财务指标和非财务指标有机结合的做法 便成为企业业绩衡量的发展趋势。
1.始终以战略为核心
（1）战略衡量
（2）战略管理
（3）战略描述 （4）战略协同 （5）连接战略与运营
2.重视协调一致 明晰协同思路
逻辑上
体系上
整合协同主体
机制上
保障协同效果
3、强调有效平衡
财务指标
平 衡 平 衡 平 衡 平 衡 平 衡
非财务指标
长期目标
短期目标
外部群里评价指标
内部群里评价指标
创新流程 创造新产品/服务的流程
1、识别新产品和服务的机会 2、管理研发组合 3、设计和开发新产品和服务 4、将产品和服务推向市场
法规与社会流程 改善社区和环境的流程
1、环境业绩 2、安全和健康业绩 3、员工雇用 4、社区投资
信息资本 1、信息系统 2、数据库 3、网络和技术基础设施 战略地图通用模版
但是，实践中尚缺乏一个将财务指标与非财务指标有机 结合，并能协调好各个指标之间的系统框架，这就是决 定了平衡计分卡的产生具有必然性


1992年，卡普兰和 诺顿在《哈佛商业 评论》上发表了一 篇论文——《平衡 计分卡——驱动业 绩的衡量体系》， 标志着最初用于衡 量组织绩效的平衡 计分卡正式问世
（二）平衡计分卡的发展脉络
生的衍生价值提供了技术指导。
5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
许多组织运用战略地图和平 衡计分卡明晰战略路径和协