项目管理程序
1. 目的：为确保公司项目顺利进行，在规定时间内按预期项目质量要求完成项目，并将成本控制在预算范围内；理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任；特制定本方法。

2. 项目定义：公司新建窑炉、生产线项目，需要协调各部门共同完成的重大技改项目、维修项目等。

3. 项目组：为项目顺利进行，由董事长指定或技术部委派项目经理，并从所涉及部门中各抽调一名人员加入项目组，其中项目所在分厂厂长必须是项目组成员之一。

在项目进行期间，项目组成员必须全身心投入项目运营中，同时负责项目中本部门事项的联系、管理、执行，并对其所在部门负责事项进度、成本、质量全面负责。

项目经理有权限对成员进行考核。

4. 职责：
4.1 项目客户（项目所在分厂）：为更多了解所使用设备性能，以便在日后生产中更好的使用和维护，项目所在分厂需全程参与项目。

项目具体的工作，如设备安装、现场清理等，除项目中明确指定由第三方（设备厂家、设计单位、建设单位等）或技术部装备车间负责进行的工作外，一律由所在分厂具体执行（出于对公司成本考虑，大型项目工作可能会集中，也有可能会一段时间里没有项目实施，技术部保留过多的人员必将造成浪费）。

4.2 项目工程部：负责窑炉项目的设计、规划及实施。

4.3 机械工程部：负责机械设计、制造，项目设备中较复杂部分的安装调试，技术改造。

4.4 电气工程部：负责机械设备控制系统的维护和开发，项目建设中较复杂部分的安装调试。

4.5 工艺工程部：负责项目工艺设计、设备选型等。

4.6 财务部：负责项目前期可行性分析财务预算，项目费用审核。

4.7采购部：负责项目相关的采购工作。

4.8项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标。

4.9 项目小组成员：参与项目小组活动，协调与项目有关本部门人员工作，跟踪项目问题整改措施实施状况，协助目经理完成各阶段评审及总结。

4.10 项目评审组：
5. 项目建立流程：
5.1 项目形成：根据各自所了解到的信息，如市场信息、生产信息、成本信息等，公司所有人员都可通过如《合理化建议》等提出项目实施建议，由所在部门负责人初步评断可行后，在公司高管会上提出，或者由公司董事长、高管人员直接提出，在高管会上初步讨论可行后，由总经办形成《项目立项计划》，初步描述该项目的国内、国外现在、经济效益和社会效益，（或者由相关部门人员提出，部门负责人审核后，报公司负责项目立项的小组进行初步可行性分析，形成《项目立项书》，在高管会上讨论）并指定某人进行可行性分析，提交《可行
性分析报告》。

5.2 可行性分析：综合考虑项目是否可行，涵盖以下内容
市场调查（社会效应、经济效益）；
预计投入成本（财务成本、人力成本等）；
价值（预计利润）；
公司技术能否支持；
公司资源能否支持；
是否符合公司发展方向；
成功的可能性；
风险评估；
公司其他的竞争优势；
其他需要提供的分析资料。

5.3 项目立项：某某部门评审《可行性分析报告》，并由某某部门指定项目经理。

由项目经理负责起早《项目立项书》，并报董事长审批。

5.4 确定项目组：该项内容涵盖在《项目立项书》中。

5.4.1 原则：由项目经理提议，再经公司组织的项目组成立会议讨论决定。

5.4.2 成员组成
新建窑炉加生产线项目：项目负责人由董事长指定，一般为该项目后期使用方负责人或技术副总裁；项目成员由相关各
部门指派一人负责对接本部门相关工作，重大项目由相关部
门负责人直接加入项目小组参与工作；
窑炉改造、维修项目：一般为技术中心项目工程部牵头组织联系外部力量进行，生产中心窑炉组配合进行施工及收尾工
作；
新建生产线项目：生产线所在分厂负责人或技术中心工艺工程部负责人中必须有一人担任项目经理，另一人担任副经理，
生产线所在分厂主要负责具体工作安排；
生产线维修项目：由生产线所在分厂主导负责；
技术改造项目：由董事长或技术副总裁决定项目经理及成员；
设备制造项目：由技术部机械工程部和电气工程部共同负责。

5.5 项目激励：具体参照《技术部项目考核办法》，在项目立项时规定项目激励金额并进行奖励。

6. 项目实施：
6.1 制定项目实施计划
详细设计方案（施工设计方案）
项目实施方案
项目任务书
材料计划
人员计划
项目进度计划
质量控制计划
项目物资供应计划
培训计划
6.2 实施计划的审批
由项目经理会同生产中心负责人、技术中心负责人、财务负责人、销售负责人（牵涉到新项目、新产品时）、采购负责人等进行审核，最终必须得到董事长的审批，才可以实施。

6.3 项目预算
按实施方案、项目任务书编制项目预算。

6.4 执行实施计划
按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目实施过程中，对接各部门及外部设计方、施工方、设备供应商、设备安装工程师等。

6.5 项目内部评审
项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。

6.6 项目变更
项目实施过程中，必然的会出现设计变更、预算变更、计划时间变更，甚至项目取消等，项目组必须及时分析解决。

对重大项目允许项目过程中有一到两次的变更（进度、成本等），需报董事长审批。

对维修项目，由于项目初期无法准确判断故障原因，无法准确进行进度和成本预算，可根据维修过程中发现的实际情况进行变更，报生产副总裁、技术副总裁审批即可。

7. 项目验收：
由公司部门组织对项目进行验收，根据评分规则进行评分，主要判断内容为项目投资、项目时间、项目质量和项目收益等方面。

评分规则。