全球价值链视角下中国纺织服装业的升级路径选择
摘要：中国纺织服装企业在全球价值链条上处于低端环节，迫切需要升级。

本文应用基于全球价值链的升级分析框架，系统分析了嵌入全球价值链的中国纺织服装企业面临的升级障碍和升级
路径选择问题，提出了基于技术能力、市场扩张能力以及技术和市场相组合三种企业升级路径，并对我国亚光纺织集团和雅戈尔集团的升级实践进行了讨论，最后给出了若干政策建议。

关键词：全球价值链；纺织服装企业；升级；路径
一、引言
经济全球化的背景下，资源在全球范围内进行优化配置，同一商品的生产销售过程被一段段地分开，在空间上一般离散性地分布各地。

由此，围绕某种商品的生产销售形成一种跨国生产组织体系，把分布在世界各地不同规模的企业、机构组织在一个一体化的生产网络中，从而形成了全球价值链。

全球价值链上利润分布并不均匀，就像跨国公司的”哑铃型”组织结构，主要利润流向产品价值链的两端，一端是研发和设计，一端是品牌和营销，中间是生产制造，形成一条u 型曲线，被形象地称为”微笑曲线”。

从制造业价值链来看，由于发达国家较高的劳动力和资源成本已成为其获取利润的瓶颈，所以，它们主要从事研发、技术创新产品开创期的生产以及产品营销环节，以攫取高附加值的垄断利润和经济租金，而向发展中国家转移获利最少的制造和组装环节。

中国纺织业就是一个很好的残例证，中国纺织服装企业在全球价值
链条上处于低端环节，面对激烈的市场竞争只能拼数量、竞压价、抢出口，其结果是极易陷入所谓的”贫困化增长”道路。

迄今为止，中国纺织行业的利润率为3% -5% ，服装行业则为5% -8% 。

中国作为一个发展中大国和最大的纺织服装贸易国，在频繁遭遇全球纺织品进口国的特保措施、反倾销、技术、环保等各种形式的贸易和非贸易壁垒的情况下，如何实现纺织服装业升级，占据全球价值链上高附加价值的环节，是目前社会各界关注的热点问题。

本文将基于全球价值链的研究框架，分析中国纺织服装企业升级的制约因素及其路径选择问题。

二、纺织服装的全球价值链和升级的一般理论
嵌入全球价值链的途径和升级方式则随着价值链治理模式的不
同而异。

根据链条驱动力的不同，全球价值链可以分为生产者驱动型和购买者驱动型两种类型。

前者是指以发达国家跨国制造商为代表的生产者通过投资形成全球生产网络的纵向分工体系，比如，在汽车、计算机以及航空等资本或技术密集型产业中，这些产业中的主要战略环节是研发和生产，发展中国家企业一般可以在制造环节通过合资、合作或并购等方式嵌入全球价值链；后者是指以国际品牌制造商、国际零售商为代表的购买者通过全球采购或oem、odm 等方式组织的国际商品流通网络，比如，在服装、鞋、玩具等劳动密集型产业中，其战略环节主要是设计和市场营销，发展中国家企业一般可以在销售环节通过贸易方式嵌入全球价值链。

纺织服装产业链被认为是典型的购买商驱动的全球价值链，其核心竞争力在于设计、品牌和营销，主导企业有三类购买商：零售商、品牌专营商和品牌制造商。

主导企业与非主导企业的区别在于主导企业控制着能够产生大多数利润回报的主要价值链环节。

因此，零售商、品牌专营商和品牌制造商行使治理者的职能，组织协调纺织服装价值链各环节的价值创造活动，并控制价值的分配。

发展中国家的企业应符合这三类购买商的参数要求，才能以国际贸易方式嵌入纺织服装全球价值链。

在全球价值链框架下，升级是指处于价值链之中的企业借助价值链以获取技术进步和市场联系，从而提高竞争力，向能带来较高收入的经济活动转移的一个动态过程。

与一般的劳动密集型制造业企业类似，纺织服装企业沿着全球价值链攀升通常要经历如下四个阶段：一是进口产品的组装。

二是原始设备制造即为跨国公司生产。

三是自行设计制造，即自行设计出产品后，以外国公司的品牌进行销售。

四是自有品牌制造，即销售自己的品牌产品。

三、中国纺织服装企业的升级路径选择
全球价值链中最有利可图的环节通常是自有品牌制造，它要求企业同时具备市场能力和技术能力。

根据升级所依靠的力量的不同，升级路径可以分为两类：
（ 1 ）基于市场扩张能力的升级（路径a）。

它是指原始设备制造商承担的许多活动被重新配置给位于低工资国家（或地区）的第三方生产厂商，产成品从得到进口国配额的第三方所在国
（或地区）直接运至全球购买商，从而导致”制造三角”形成，而最初这些活动和其他关键活动都是由该制造商完成的。

由于投入品来自许多不同的生产商和不同的地点，采购和组装这些投入则要求掌握物流体系，因此，能力的增强便集中在对物流体系的掌握上。

”制造三角”中的第三方厂商可以是制造商全资拥有的分支机构，可以是与自己成立合资企业的伙伴企业，还可以是独立的国外合同企业。

如gereffi 所指出的东亚新兴经济体的纺织服装企业起初为美国和欧洲购买商代工生产，通过与欧美零售商和专营商建立起紧密的关系，在这一过程中获得技能的提高，随后改变自己的角色-- -创建全球采购网络，成为欧美购买商与亚洲和其他发展中地区服装工厂的中介，最终实现了升级。

我国纺织服装企业在升级过程中，可以借鉴”制造三角”模式，向越南、斯里兰卡等南亚地区劳动力成本更低的国家进行外包生产，而把自己的主要精力用于市场扩张方面。

市场扩张能力涉及市场定位、营销网络的构建、广告策划、品牌的运作和维护、销售和售后服务等能力。

沿着路径a 升级的企业一般先在国内创立品牌，整合营销战略，扩大产品和品牌的知名度，创建出在全球市场有一定影响和声誉的品牌；或者通过参与跨国兼并、重组和收购甚至直接在国外注册公司和品牌，获得升级所需的资源。

（ 2 ）基于技术能力的升级（路径b）。

它是指通过扩张企业的职能来加强企业的技术能力，企业职能从原始设备制造扩展到包括一些设计职能在内，并导致企业接下来依托自己的品牌来
营销自己的设计。

其实现机制是嵌入全球价值链的企业与全球价值链中主导企业建立起合作关系，在oem 过程中，利用价值链治理产生的信息流动、知识溢出和动态学习效应，通过与跨国公司合作创新，或通过技术引进、消化吸收，提高企业的自主创新能力，实现从工艺升级向产品、功能升级的延伸，最终攀升到全球价值链的高端。

这一升级路径的关键在于加大研发投入，培养技术创新能力，掌握核心技术，实现增长方式由要素驱动向创新驱动转变，获得较高的附加值。

我国纺织服装企业在基于技术能力的升级过程中，应该注重增加产品的科技含量和技术创新，除在设备更新和引进、消化吸收方面要加大投入外，更要加强原始创新和集成创新。

不仅要提高时装设计档次，还要向纺织服装产业价值链的上游织物生产环节延伸，在纤维的开发应用、面料尤其是高档面料的设计和加工技术方面有所作为，提高自身的设计、开发能力和产品档次，向中高端市场渗透，避免低端竞争局面。

四、结语
中国纺织服装企业面临的问题其实是整个中国制造业的缩影。

改革开放以来，中国制造业已有多年为跨国购买商和生产商”贴牌”或”代工”生产的经历，积累了丰富的经验并提高了生产技能，但总体而言仍处于”微笑曲线”谷底，赚取的只是少量加工费，利润微薄。

可以说，中国制造业能否在嵌入全球价值链基础上，实现产业升级，变”中国制造”为”中国创造”，赢得更多的利益，是中国经济面临的全局性挑战
参考文献：
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