S1
第四阶段
S4
第二阶段
S2
第三阶段
S3
低能力,Biblioteka 验高知识与技能案例分析:恰当领导风格运用
情境领导模型
高 High
参与型 Supporting
辅导型 Coaching
援助 性行为
Supportive behavior
授权型 Delegating
命令型
Directing
低 Low
命令性行为 Instructional behavior
•
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 12.3121 :40:502 1:40De c-2031 -Dec-2 0
•
日复一日的努力只为成就美好的明天 。21:40:5021:4 0:5021:40Thur sday , December 31, 2020
•
安全放在第一位，防微杜渐。20.12.31 20.12.3 121:40:5021:4 0:50De cember 31, 2020
强迫
合 作(统合）
软弱
妥协
回避
退 让（顺应）
不合作
合作程度
合作
强迫 合作(统合) 妥协
回避 忍让(顺应)
冲突处理策略及其适用情境
适 用 的 冲 突 情 境 (类 型)
使用恰当的冲突处理策略
果断 Assertive
竞争Competing
重要且紧急
合作 Collaborating
重要但不紧急
妥协Compromising
执行/完善者 (CF) 埋头苦干、遵守秩序、尽职尽责、易焦虑 有坚持不懈的能力，是完美主义者。 容易为一些小事而焦虑，不愿放手。
技术专家 (SP)
诚心诚意,主动性强，甘于奉献。能为团队提供非常好的技术支持。 具有奉献精神,拥有丰富的专业技术知识。致力于维持专业标准。 要求依据深入的知识经验作出决策。
角色类型 :
典型特征 值得肯定的品质 可允许的缺点
谋略家 (PL)
个人主义、有创造力、非正统 有天分、富于想象力、智慧、博学 好高骛远、无视实际工作细节和计划。
资源调查者 (RI) 外向、热情、好奇、善于交际 有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战。 当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣。
总体协调者 (CO)
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年12 月31日 下午9时 40分20 .12.312 0.12.31
•
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 0年12 月31日 星期四 下午9时 40分50 秒21:4 0:5020. 12.31
•
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 020年1 2月下 午9时40 分20.1 2.3121:40December 31, 2020
冷静、自信、有控制能力 根据所有潜在贡献者的品质毫无偏见地对待和欢迎他们。 有很强的目标感 智力水平和创造力属中等水平。
团队角色特点
角色类型:
典型特征 值得肯定的品质 可允许的缺点
左右大局者 (SH) 挑战性、好交际、富有激情 随时愿意挑战传统、厌恶低效率、反对自满和欺骗行为。 喜欢挑衅、易怒、做事不耐心。
人格魅力、外表…
职位能力：奖励、处罚、权力、职位关系…
五种团队领导力构成
职位权威
-
给予的
智慧权威 道德权威
-
习得的
-
赢得的
魅力权威
-
培养的
行动权威
-
做出的
四种领导行为
援助/支持 性行为
高
低命令 高援助
高命令 高援助
低命令 低援助
高命令 低援助
低
高
指令/命令性行为
(支持行为) 关系 行为
(高) 高关系 低任务
低 Low
给其责任让员工
自己决策与执行
授权型 Delegating
命令型
Directing
提供具体建议，步骤并 紧密监督其完成
命令性行为 Instructional behavior
员工发展水平M Development level
S4
S3
S2
S1
高High
员工发展水平
(高) 规范
领导行为及其团队阶段
高效团队的特点
相关技能 明确分工
相互信任
目标明确 共同努力
内部的支持 外部的支持
适当的领导 良好的沟通
高效团队特点与组成
高
团 队 行 为 一 致 性
低
低
团队人员组成多样性
高
高效团队-贝尔宾团队行为角色
谋略家
资源调查者
总体协调者
左右大局者
监测评估者 团队润滑剂 实施者
执行/完善者
专家
团队角色特点
小组讨论出:
针对基尔曼冲突矩阵的五种方式，讨论可以在 项目工作中或生活中运用的具体冲突 （每种1个冲突）
课程安排
Ø高效团队的特点 Ø高效团队发展的四个阶段 Ø高效团队的领导 Ø课程总结
思考一个领导身上让你很认可的特点或行为
领导力的来源
影响个人、群体、决策以及事件的能力。力量来源于： 个人能力：专长、个性特点、经验、技术、人际关系、
指示 • 确定 ‘下属’的角色 和任务 • 领导做决策 • 主要是单向交流 • 严密监管
指示型 任务 行为
领导行为
• 识别各个情况下的领导行为
四种领导行为
指示
辅导
支持
授权
定义目标
行动方案与计划
决策
评估工作
个人应用练习
下属 1 2 3
该下属特点
管理风格
员工发展水平
态度与意愿 被激励程度
高
第一阶段
•
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020 年12月3 1日星 期四9时 40分50 秒Thur sday , December 31, 2020
•
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 0.12.31 2020年 12月31 日星期 四9时4 0分50 秒20.12. 31
谢谢大家！
•
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020 年12月3 1日星 期四9时 40分50 秒21:4 0:5031 December 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午9 时40分 50秒下 午9时4 0分21:40:5020 .12.31
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.12. 3120.1 2.3121:4021:40 :5021:4 0:50De c-20
高效团队建设与管理
课程安排
Ø高效团队的特点 Ø高效团队发展的四个阶段 Ø高效团队的领导 Ø课程总结
管理者的职责
实现目标
建立维系 团队
发展与 激励下属
做高效能的团队领导者
管理者的职责
管理者的产出
管理者的产能 管理者的产能
高绩效的团队
TEA
M?
团队是: 一群高能量的人承诺在一个目标下,彼此分工合 作并以此为乐趣, 从而创造出高质量的结果.
只局限于狭窄领域，专注技术知识而忽略大局。
课程安排
Ø高效团队的特点 Ø高效团队发展的四个阶段 Ø高效团队的领导 Ø课程总结
高效团队发展的各个阶段
1. 组建期 2. 磨合期 3. 成型期 4. 运作期
团队的发展阶段
团队绩效
组建期
锤炼期
源自:塔克曼的团队发展阶段 ©
规范期
表现期
团队的发展阶段
• 讨论 – 四种不同阶段团队成员情绪与行为 – 作为领导你在该阶段最需要做的事情是什么(典型行为要点) ，让团队可以尽快的进入下一个阶段？ – 在这个阶段团队领导应该更多地运用什么样的管理风格？ – 时间限制：10分钟
1、 双方所关心的事都十分重要，且无法妥协时；2、 当目标明确时 ,对双方都很重要；3、整合不同合作关系时。
1、当目标明确，但不值得努力；2、势均力敌的对手相互排斥时；3、 时间及成本具有相当压力时；4、合作与强制都不成功时。
1、 冲突议题微不足道，或者有更重要的冲突时；2、潜在的分裂超过 解决问题所带来的利益时；3、 搜集资料比立刻决定来得重要时；4、 别人能更有效率地解决冲突时。 1、发现自己错误时；2、 冲突对别人比自己重要时，保持合作态度满 足别人；3、 当和谐与安定更重要时。
不重要但紧急
竞争
不果断
回避Avoiding
不重要不紧急
Unassertive
不合作
合作程度
顺应 Accommodating
不重要但紧急
合作
强迫 合作(统合)
妥协 回避 忍让(顺应)
冲突处理策略及其适用情境
适 用 情境
1、快速的、紧急冲突与事件；2、 遇到不同寻常的突发冲突时；3、 有关大众利益的。
员工发展水平 高High
Maturity
M4
中等Moderate
M3
M2
低Low M1
高High
总结：情境领导模型
高 High
分享观点并且 倾听采纳意见，
让他参与决策
参与型 Supporting
辅导型 Coaching
解释你的决定， 并倾听员工意见,
辅导他去完成
援助 性行为
Supportive behavior
团队表现发展曲线
+
表现优秀的团队
团队表现
组建期 磨合期
-
形成期
表现中等的团队
时间
失败的团队 运作期
冲突的积极面
• 能够提高思维和决策的质量 • 能够发现新途径和新的解决办法 • 能够发现长期存在但一直未解决的问题 • 能够激发兴趣、增强参与意识和创造力 • 迫使员工理清自己的认识