H．J．约汉逊(H.J.Johanson)
企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有用、更为有效的输出。
R．B．克普莱与L.莫导克(R.B.Kaplan & L.Murdock)
企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集合。
资料来源：芮明杰，钱平凡著：《再造流程》，浙江人民出版社，1997，第84页。
流程对于企业来说更是司空见惯，甚至可以说，企业就是依赖各式各样的流程而运作的。企业中的生产流程、财务流程、企业发展战略流程、新产品研发流程、采购流程及售后服务流程都是企业流程的一种表现。对于企业流程的定义，不同的学者有不同的提法，即使是同一学者，在不同的场合对其定义亦不完全相同。
表1-1 企业流程各种不同定义一览表
2．分工理论的发展
亚当·斯密分工理论的问世成为近代产业革命的起点，大大促进了英国及其他西方国家企业的成长与发展。此后，有许多管理专家和学者发展了这种专业分工理论，并将其运用到企业具体实践中。其中代表人物有弗雷德里克·泰勒(Frederic Taylor)、亨利·法约尔(Henri Fayol)、亨利·福特(Henry Ford)和艾福利德·斯隆(Alfred Sloan)。
那么什么是流程呢？“流程”在英国朗文（LONGMAN）出版公司出版的《朗文当代英语词典》中解释为：⑴一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。如沉陷的森林经过长期的缓慢的化学变化而形成煤就是此类流程。⑵一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果，如收看电视节目要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动，就是流程。从流程这一概念的两种解释可以看出，流程是由一系列的活动或事件组成，前者是一种渐变的连续性流程，后者是一种突变的断续型流程。因此，流程实质上就是工作的做法或工作的结构，亦或事情发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，既可以是事情发展的时间变化顺序，也可以是事情变化的空间过程。
斯密指出：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”他以制造扣针为例，具体说明了劳动分工的优点。在分工以前，每个工人连20枚针也制造不出来。但是如果将扣针的制造分解为十几道操作工序，每道工序由专门的工人操作，这些工人进行分工协作每天可生产48,000枚针，即每个工人每天平均可生产约3,000枚针，提高效率达150倍。因而斯密提出：为了提高生产效率，必须提倡劳动分工，把制造产品的过程分解为一连串简单的动作、一道道简单的工序，让每个工人只从事其中的一种或少数几种工作。
第一节企业流程的内涵及基于分工理论的企业流程
一、企业流程的涵
企业是一个“投入-产出”的转换系统，它将多种输入换为多种输出，如将原材料、半成品等物品经过生产转换为对顾客有价值的产品或服务；将投资者或贷款人的资金转换为投资者红利、贷款人利息与国家的税金等；将普通人经过生产实践和教育转变为素质提高且有一定专业性的员工；将普通信息转变为有一定用途的信息。企业的有效运行实际上就是其物流、资金流、人流与信息流合理流动的过程。这种过程有一个显著的特征，就是按照一定的逻辑顺序，由一个阶段向另一个阶段变换，这种变换过程实际上就是一种流程。
企业流程再造中的组织结构和管理机制再造研究
第一章企业流程及其再造
亚当·斯密200多年前提出的分工理论一直主宰着企业管理的理论和实践。随着时代的变迁、人们思想观念的变化和科学技术的发展，分工理论日益呈现出不能适应客观环境变化和社会发展需要的局限性，从而引起企业管理的理论研究者和实践者重新审视在分工理论指导下形成的业务流程和官僚体制，导致了企业流程再造运动的兴起。
以上这些定义其实内容相近。综合各种定义，笔者认为，企业流程为：完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合。
二、分工理论的产生与发展
当代绝大部分企业的流程都是基于分工理论，分工理论是当代企业流程设计的一大理论基石。了解目前大多数企业普遍存在的业务流程，有必要回顾分工理论及其产生与发展。
在职能型群体组织中，群体成员承担着同样的工作，可获得分工的效率与规模效益；群体的管理者是该领域中的专家，群体成员与管理者有着相同的工作态度和价值取向，因此彼此之间有较大的融洽性，管理工作相对简单。然而，在基于分工理论的职能型工作群体组织中，一个完整的工作流程要跨越多个职能部门。图1-1所示的是制造企业中顾客订单落实流程所跨越的职能部门情况。在这类企业中，一些顾客的订单落实业务流程被销售部、财务部和生产部三大职能部门的若干个单位分割为一个个片段，各部门之间存在着频繁的协调与沟通。
以福特所创造的“福特制”为开端，几乎所有的企业或行业都在机械化、自动化的基础上采用了劳动分工的方法。随后，这种劳动分工的思想又进一步扩展到企业内部的其他管理部门，使这些部门也按照专业分工的原则设立机构与安排职务，产生了诸如计划、财务、技术等专业管理部门及其相应的专业技术管理人员。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。他创造出层层上报的金字塔型组织结构，用以管理日益庞大的企业内部官僚体系。公司总部只要掌握下面各部门上报的生产与财务报表，就可以进行规划与监督。金字塔组织的最大优点就是十分易于管理与规划。在精密的分工下，工作性质单一，管理阶层容易确保员工工作的一贯性和正确性，从而可以确保企业在庞大的组织体系下能够有效地运作。同时，金字塔型组织结构也有利于企业在经济快速发展的环境中迅速扩张。斯隆的这套管理分工方法逐渐发展成在现代大企业中所常见的分工极细、以职能阶层为基础的企业组织结构和管理体制，并成为了各个国家、各个行业及各个企业的通行模式。
T．H．达文波特
企业流程是一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。它是行为的结构。
T．H．达文波特与J.E.肖特(T.H.Davenport & J.E.Short)
企业流程是产生特定企业输出的一系列逻辑关系相关的活动。
A．L．斯彻尔(A.L.Scherr)
企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户—供应商关系。
1．分工理论的产生
企业管理已经有260多年的历史，它是随着资本主义制度的产生和发展而逐步形成的。18世纪60年代开始了一场产业革命，这场革命不仅是一场技术革命，而且是一场社会关系的革命。手工制造业开始向机器大工业过渡，社会的基本生产单位从家庭走向工厂。工厂制度的出现，导致了生产组织和社会关系的巨变，管理的必要性逐渐明显。一些西方早期管理思想家和企业主对管理问题进行了探索和实践，其中主要代表人物是英国古典经济学家亚当·斯密（Adam Smith）。斯密1746年毕业于牛津大学，当时正是英国产业革命前期。他费时10年，于1776年出版了其代表作《国家财富的性质和原因的研究》（即《国富论》）。书中提出了对管理理论及管理实践的发展具有重大意义的劳动分工理论。
三、基于分工理论的企业流程的弊端
分工理论的发展及其实践为提高劳动生产率、增强企业竞争能力和发展社会生产力发挥了巨大的作用。但是随着时代的变迁和人们思想认识的变化，尤其是进入20世纪80年代以后，分工理论及根据这一理论所产生的企业流程，日益显现出不利于企业的生存与发展的弊端。
企业是通过流程来运作的，企业流程是企业活动的集合。对于企业的活动，可以有两种不同的方式进行整合，一是按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近活动的人合在一起形成职能型群体，即基于分工理论的职能型群体，如将从事财务工作的人合在一起形成财务部门；二是按活动的相关性，将从事相关活动的人合在一起形成流程型群体，即基于流程的群体，如将某一产品的设计、工艺、生产、检验等人员合在一起形成该产品开发的流程小组。
作 者
定 义
迈克尔·哈默(Michael Hammer)
企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。
迈克尔·哈默
企业流程是指企业集合各种“原料”，制造出顾客需要产品的一系列活动。
T．H．达文波特(T.H.Davenport)
企业流程是跨越时间和地点的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。
泰勒是科学管理理论的创始人。他从1881年开始在企业里长期进行管理工作的实验研究，总结出一套管理理论和方法，于1911年发表了《科学管理原理》一书。该书是企业管理学最早的代表性著作，泰勒也因此被誉为“科学管理之父”。泰勒一生大部分时间所关心的主要事情，就是提高生产效率。他对分工理论的发展表现在：1、对管理工作进行分工，明确划分计划职能和执行职能。计划职能人员负责研究、计划、调查、控制以及对操作者进行指导，逐步发展管理人员专业化；而基层管理人员负责执行职能。2、采用职能式组织代替军队式组织，实行职能工长制。职能工长是按职能分工的工段长。为了提高工效，必须对管理工作进行细分，使每个职能工长只承担一方面工作。泰勒的科学管理理论反应了当时大机器工业生产中的某些客观规律，使管理由经验上升为理论，在二十世纪初得到了广泛的传播，并逐渐形成世界所重视的科学管理运动。泰勒所提倡的职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了理论依据。
图1-1 制造型企业中订单落实流程所跨越部门情况
资料来源：芮明杰，钱平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997，第289页。
在基于分工理论的职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得肢离破碎，每一个部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说只是其中的一部分，但对于这些部门来说却是其工作的全部。因此各部门往往是“只管自己门前雪，不管他人瓦上霜”。其结果是各部门的工作可能都是有效的，但整个流程的运作却是低效的。其弊端具体表现如下：