——班组精细化管理的两个前提
班组管理的重点是先“理”后“管”。
❖ 班组管理的重点是先“理”后“管”。班组长要淡化用权力去“管” 的意识，首先做好“理”的工作。理得好，才能管得到位，班组开展 精细化管理也是如此。准备开展以前，首先要理清思路，做好相关的 基础性工作，这就同要开发一处地产，在没有盖房子以前，必须搞好 “三通一平”是一个道理。
第三节卤水点豆腐
——班组精细化管理是班组问题的克星
有一个班长这样总结他们班实施精细化管理以后的变 化：
1.过去媳妇骂，今天媳妇夸 2.过去事找人，今天人找事 3.过去作业无章法，今天作业讲程度
第二章 班组精细化管理的前提、关键
——提纲挈领、以点带面
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第一节 班组管理应 先“理”后“管”
1．重生产轻市场。 班组关心的是怎样把产品生产出来，而不考虑怎样低成本的把产品生产出来。
２.缺乏改进工作的动力、能力。 我参观过一家日本企业，发现在车间工作的工人，他们身上至少带有三样工
具：笔、 尺子和表，这些东西都是有很大作用的。
笔是用来做记录或者做标记的。日本人做事很细心，哪个地方只要有不明白 或不一 致，就马上把它记录下来反馈给上级。
第二节 抓好几个点， 带动一大片
——班组精细化管理的三个关键
班组精细化管理的三个关键
❖ 1.立足教育训练 ❖ 2.责任个人化
责任个人化的方式： 对每一班组活动找到一个责任人。 对每一班组活动的相关指标进行明确界定，包括完成时间、成本等。
班组精细化管理
—班组问题的克星
授课人：丰树勇
主讲内容：
➢ 第一章：班组问题的克星——班组精细化管理 ➢ 第二章：班组精细化管理的前提、关键——提纲挈领、
以点带面 ➢ 第三章：班组精细化管理的三大原则——原则彰显高
度 ➢ 第四章：班组精细化管理五大方法——方法决定出路 ➢ 第五章：班组岗位管理精细化——干好分内工作是根
本 ➢ 第六章：班组精细化管理保障——保驾护航，才能劈
波斩浪
第一章：班组问题的克星 ——班组精细化管理
第一节 管理粗放 问题多多
——班组工作中普遍存在的七大问题
经过多年的市场洗礼，目前，各个企业 的员工大多能够主动自发地开展工作。 但由于班组员工长期工作在生产、加工 第一线，受生产粗放、管理粗放思想的 影响，被自身所处位置、思维视角所限， 在班组管理中还存在很多问题，这些问 题严重制约了企业的发展。经过几年来 对多家企业的调研，我发现这些问突出 表现在以下几个方面：
一群正在德国留学的日本学生听说这件事时，不少人感慨地说：“德国人 太讲规则了！”但也有的人不以为然，他们决定做一项试验。
一天夜里，他们来到闹市街头的一处公用电话亭，在一左一右的两个电话 亭的旁边分别贴上了“男士”、“女士”的标记，然后，趁着夜色，迅速离开。 第二天，他们再次来到那个电话亭附近，令他们惊奇和感叹的一幕出现了：贴 “男士”标记的电话亭前排起了长队，而贴“女士”标记的电话亭前却空无一 人。
大家应该都熟悉这样一句话：德国人造机器，日本人造工具。从上面的 小故事我们可以看出，德国人深入骨髓的精细意识，原来是靠数据来支撑的， 真是一切靠数据说话。在班组管理中，我们也要通过具体的方法把工作做精 做细，其中数据化是最基本的方法。
4．班组精细化管理排斥人治，提醒规则意识。 员工在工作中遇到问题时，不是去问某某领导，而应首先去看规则。这要
尺子代表的是精度。中国人做事靠感觉，判断差不多就可以了，先主观后客 观。日 本人则是先用尺子量一下，是多少就是多少，不断地去测量，不断地去改进，才 使得今 日的日本产品质量如此优良，代表着世界一流水平。
表是用来看时间的。他们每完成一项工作，就把时间记录下来，这样不断地 对时间 进行记录和比较，不断地改进工作方法，不断地提高效率。 ３.技能强管理弱
作中精益求精，体现了对班组管理的完善追求。
下面是某班长班组精细化管理的心得体会——工作安排的精细化，体现了该
班长重视细节、精益求精的精细化思想。
工作安排精细化
工作安排精细化的目的是合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体
作量分配给每一位员工，要达到这一要求，就必须做到：
① 安排工作的计划性。
② 安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还应制订详实的周工作计划,月
班组精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过班组规则的细化、实 用化，把精细化管理的五个基本方法（专业化、规范化、标准化、数据化、系 统化）应用到岗位工作中去，确保班组工作的精确、协调、持续运行，以取得 班组工作效果的不断改善。
1. 班组精细化管理是一种理念，精、去粗，细、细致，它要求班组长在班组工
随着国内经济建设取得举世瞩目的成就，不少企业的规模在快速扩 张，但企业内部管理却相对滞后，跟不上企业的发展。企业内部管理的 标准化、规范化、流程化、制度化等建设，普遍不及时、不到位，这在 基层管理方面表现得尤其明显。
与欧美、日本等国先进的企业相比，中国企业班组管理水平处于相 当粗放的状态，管理流程、标准、生产工艺等大而化之，与“精细”二 字相差甚远，在很多环节容易出现管理漏洞。
（３）双手揉搓至少６０秒，清洗手指之间、指甲四周、手臂直至手肘 部位。 （４）用清水将上述部位彻底冲洗干净。 （５）用烘手机烘干双手。 （６）关水龙头不要用洗过的手指，避免再次弄脏干净的手。
班组把班组员工活动室的打扫细分为这样六个步骤：
✓
值日员工提前１０分钟到岗；
✓
均匀洒水；
✓
彻底清扫（清扫房间的角角落落，包括桌椅板凳下面等）；
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1.班组规章制度的细化
首先讲“严”
其次是”细”
其三是“仁”
不严，制度就没有威慑力，难以贯彻执行；不细，则容 易出现管理上的“真空”，导致疏于管理；不仁，则往 往会出现“压而不服”、“口服心不服”甚至抵触现象
。
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2.班组精细化管理应选好切入点
工作计划，这样，班组长才会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作
安排的精细打下基础。
③ 安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否完备、措施是否传达,
影响现场工作的外部因素是否解决等，这些问题都要周密考虑，妥善处理，
因为这些都对能否顺利开展工作产生很大影响。
④ 能量化的要量化。
⑤
凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算
刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事 们的话很少，车间调度会他也很少发言，班前会也只是简 短几句布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有 什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么，情绪有什 么波动，他很少、也没有时间注意到。
他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作 任务。每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的 人际关系上，不应该。
班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行 力不强， 导致企业很多新的管理理念不能有效、及时地落实到班组中。
案例 任劳任怨的刘力
青工刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多 次在公司电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后,车间 领导任命刘力为电工班班长。
刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难倒他。担 任班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是 运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。
班组精细化管理应怎样切入，可以分以下三种情况： （1） 大型企业，有成熟的管理，班组管理体系较规范。
（2）
中型企业，有基本的管理，班组有一些基本制度，但管理不规范， 班组规则缺这少那。
小型企业，刚刚起步，根本谈不上管理，班组管理 （3） 体系一片空白，几乎什么也没有。
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❖ 班组管理要想精细、到位，必须有“规”可循，这个“规”就是班组 规章制度。制度是工作规范，是管理流程，一个班组中如果没有清晰 的制度，就像公路上没有交通指挥一样，所有的员工都会率性而为， 所有的工作都无法正常进行，所以精心、细致地制定班组规章制度是 班组精细化管理的前提。
❖ 在班组精细化管理开展的时候，班组还要选择好切入点。切入点选得 准确，班组精细化管理就能结合实际，避免“水土不服”，效果才会 很快显现，达到事半功倍。
求规则的制定、规则的执行两个方面都要到位。
首先，班组规则要精细制定，对每一项班组活动都应有明确、具体的说明、 要求。
更重要的是规则的执行。有了规则，还要严格按照规则办事，如果执行不 力，规则就仅仅是摆设。
深夜，一个外国人走进德国某小镇的车站理发室，理发师热情地接待了他， 却不愿意为他理发，因为他没有车票。按规定，这个理发师只能为有车票的旅 客理发。无论外国人怎么说，理发师就是不愿意破坏这个规矩。无奈之下，外 国人买了一张离这里最近的一个车站的车票。理发师看了他的车票，很遗憾地 对他说：“如果你只是为了理发才买这张车票的话，我还是不能为您服务，实 在抱歉！因为您仍然不是旅客。”
４.一等、二靠、三要的思想。 班组员工在工作中遇到难点、焦点问题，不钻研、不攻关，不主动
寻找问题的具体解决办法，只将问题简单向上报告，等待领导批复，这 样员工自己工作既轻松，又不会承担多少责任，但却造成班组工作的被 动局面。 ５.班组凝聚力不强，士气低落，工作不认真、不细致
班组员工常常由于现实的待遇问题，未来的发展问题，认为不公平。 在工作中找不到激情，疲于应付，主动自发开展工作的积 极性欠缺。 ６.有制度、无执行，没有养成严格按照规则做事的习惯。 很多班组并不是缺少制度，缺少的是对制度不打折扣的执行。 ７.班组管理体系（制度、规程、工艺）不完善、不规范、不精细。
第二节 理念是思想，技术是手段
——班组第精细二化节管理是理念，更是技术 因为班理组念的基是础思性地想位及，其技重要术性是，人手们段把班组形象 地 的称毛为 病—企 。业 大—的 家班“ 试细想组胞一精”下。，细在如很果化多“管班细组胞理都 ”是存 有在 毛理这 病念样 ，那 企，样 业 这个肌体岂能健康更？在是很技多企术业、班组工作中出现的