矩阵的应用
矩阵的应用范围很广，在平时生活中，如魔方的解决，可用矩阵代换。

在经济数学中的应用，利用矩阵方法计算投入产出分析中的直接消耗系数和完全消耗系数，利用矩阵方法求矛盾线性方程组的最小二乘解，利用矩阵的方法求线性规划问题中的最优解，矩阵的初等行变换在标准化经济效果中的应用，矩阵的理论与方法在农业科研中的几个应用等等。

在计算机科学技术中，很多领域都要用到线性代数的知识。

比如数字图像处理、计算机图形学、计算几何学、人工智能、网络通信、以及一般的算法设计和分析等。

在管理方面，也存在着矩阵的应用。

组织管理中矩阵式组织结构，是指企业既有纵向的职能管理部门，实行专业化分工，又拥有按产品（或项目）划分的横向管理系统，由产品经理（或项目经理）将最终成果报向上级领导，以此保持企业对外部环境的灵活适应能力和内部职责的明确界定的一种组织结构形式。

矩阵管理，对组织资源相关方面的一种平衡，通常是围绕产品线或者业务线的组织资源以及按职能或地区划分的组织资源二者之间的一种平衡。

矩阵管理模式通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效地协调各项不同业务的发展。

在质量管理中的矩阵图法，就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。

在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素．将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，
其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。

矩阵图法的用途十分广泛．常用矩阵图法解决以下问题：①把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点；②明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠；③明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率；④当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除；⑤在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。

矩阵分析法，数学分析的重要工具，矩阵论既是一门发展完善、理论严谨、方法独特的数学基础，又广泛应用于各个领域。

在经济管理中，矩阵分析法作为一门管理决策工具，其应用范围越来越广，理论越来越完善。

在实际操作中，矩阵分析法具有简单明了、易于掌握的特点。

矩阵分析法在营销活动中的应用，企业将整个市场进行细分后，根据企业资源条件和竞争者状况，选择若干个子市场作为自己的目标市场，这就是目标市场选择，企业往往就是目标市场选择，企业往往根据市场和产品状况来发现和了解市场机会，进行目标市场选择。

在职工管理方面，矩阵式组织结构因为其项目的临时性，使组织员工无法明确个人发展的途径。

一方面，矩阵式组织结构便于部门间协调监督、提高决策效率、灵活调配组织资源等；另一方面，其项目的临时性又不利于员工明确职业发展方向，时常令员工缺乏职业安全感。

由于传统的职业
通路理论已不能完全适应矩阵式组织的管理要求，使得新型员工职业通路的诞生成为可能。

矩阵式结构下的薪酬分配
矩阵式结构是一种相对较新的管理模式，要求在薪酬分配上也要在原有的模式上进行创新和改造，这对矩阵式结构下薪酬分配模式设计提出了挑战。

考虑项目维度的执行方式在矩阵式结构下，不同的项目执行方式决定了薪酬分配的主体和分配方式。

在虚拟项目组形式中，项目任务分解和项目薪酬分配决策者一般是该部门的行政领导，项目费用或奖励一般发放到部门，由单位行政领导根据员工在项目中的表现进行二次分配。

在这种情况下，横向项目任务和纵向任务分解，部门行政决策者可在横向、纵向两个管理维度相互调剂平衡，在进行横向管理和分配时可能更多地参考纵向管理维度已有的制度基础和员工能力评价结果，可不需要针对项目分配另行制定新的分配制度，而是依托原有纵向薪酬分配模式、根据项目实际任务分解和业绩情况进行调整。

在专设项目小组实体的情况下，一般项目薪酬任务分解和项目分配的决策主体是项目组组长，横向的项目运作可以较大程度地脱离纵向管理维度的影响，可选择针对项目重新设置岗位、设置职位晋升制度和评聘制度、重新制定项目业绩考核制度和分配方案等。

这样在一个部门内部就可能出现纵向维度的分配体系和横向项目分配体系两套并行的分配体系。

考虑员工收入在项目有无之间的平衡。

在设立专门项目组的部门内部设计薪酬分配模式，须考虑到项目组管理维度，在薪酬设计当中要考虑有项
目和无项目期间的衔接过渡。

在没项目时要保障员工的基本收入，有项目时要能体现项目分配的激励性，避免收入剧烈波动带给员工对未来收入预期的不确定性，同时避免造成在同一部门内项目参与者与未参与者之间收入差距过大。

长远发展与完成当期项目的关系。

在同一部门内部，由于个人能力、特长、机会等原因，不同员工承担的项目数量和项目任务难易有很大差别。

在进行咨询服务的实践中常发现这样的问题，即一些年轻的专业技术人员常会同时参与若干项目，但在多个项目中始终承担辅助性次要任务；而那些有丰富经验且能力较高的专业技术人员则在项目中从事较为重要的岗位，甚至负责项目任务分配、总体集成等关键任务，一般在同一时点参与的项目数量不可能太多。

在矩阵式结构下设计薪酬分配模式的时候，要通盘考虑这两类人员在项目数量和任务难度系数等方面的关系，同时要考虑为年轻的专业技术人员搭建职业发展通道，将完成项目任务与员工个人职业发展结合起来。