3 依据企业组织架构将所有岗位的工作分析整理打包提交长松辅导组对接人
项目对接人
1 各部门负责人初步填写下属岗位的绩效考核表（上级考核下级），并提交项目小组
各部门负责人
绩效考核表
2 项目小组依据培训学习内容初步修订各岗位绩效考核表，提交长松辅导组修订 3 辅导组初步修订绩效考核表，提出修订意见，发回项目小组继续修订完善
2）对指标评分等级进行计算方式设计时，该项指标的权重数值，即为该项指 标评分等级的最高分，如指标“销售额”的权重为40%，则评分等级内最高 分为40分；
3）进行行为考核指标评分时，是按照从1级到5级的顺序选取级别，当员工还 未达到2级时，评分分数是1级对应的分数。
1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3 承担责任 25% 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计
PART1：KPI指标的来源 来源一：公司目标规划和部门目标
业务重点与公司级KPI 一级部门KPI
二级部门KPI 员工绩效目标
PART1：KPI指标的来源 来源二：岗位工作分析表的职责要求
例：总经理工作分析表/绩效考核表
PART1：KPI指标的来源 来源三：根据公司文化、岗位特性要求
企业文化：
10% 全年员工流失率低于20%
10% 培养车间主任2人
无 10%
安全事故发生
符合要求 10分
不符合 0分
完成培养 10分
完成1人 5分 未完成 0分
无事故发生 10分
有事故发生 0分
第八步： 检查考核项目的权重占比数值与评分等级的最高分值是否相同
考核项目 权重
指标要求
销售额
40%
（指收到账号上的现金总和） 月度完成销售额目标40万
评分标准
完成40万 40分 完成38万 30分 完成36万 20分 完成34万 10分 低于32万 0分
现场训练
提练指标要求与 评分标准
第九步：设定行为考核
制作行为绩效部分，考核项目的选取从行为指标库进行选取，
选取原则：企业需要＞岗位特性，选取数量高层4个、中层2-4个、基层2个
第十步： 行为绩效部分的权重的100%，根据考核项目选取数量进行2等分或4等分，形成每个
1、罗列KPI
2、筛选KPI
3、讨论沟通
4、修改确认
此阶段由部门经理和员工就岗位KPI根据筛选的三个原则进行讨论沟通， 力争使双方就指标的选取及考核内容达成一致意见。
PART7：KPI提炼的步骤
1、罗列KPI
2、筛选KPI
3、讨论沟通
4、修改确认
部门经理和员工就岗位KPI考核的细节进行修改、完善， 并签订月度绩效考核表。
1、罗列KPI
2、筛选KPI
3、讨论沟通
4、修改确认
筛选KPI（原则）
下级部门帮助领导分担的指标， 所以必须能够激励业绩
对人员工作具有激励作用
该指标分解后该部 门员工有能力控制
与该部门工作密切相 关，不超出人员能力 范围
该指标具有较 强的可测性
便于各部门数据收集 以及相关人员/部门的 指标计算
PART7：KPI提炼的步骤
客户验货
客户验货合格率
产品质量
注：蓝色字体为提炼的指标。
PART6：KPI提炼的方法之关键成功因素法
操作要点： 分析达成目标的关键成功因素 寻找评价关键驱动因素的衡量指标 寻找下一层关键成功因素 寻找评价下一层关键驱动因素的衡量指标
PART6：KPI提炼的方法之关键成功因素法——示例
PART3：KPI设计原则
SMART原则
• Specific 具体的（实实在在的，不是抽象的） • Measurable 可度量的（能量化或细化） • Attainable 可实现的（跳起来能摸得着） • Relevant 相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关） • Time—bound 有时限的（要求能在一定期限内完成）
40%
（指收到账号上的现金总和） 完成40万 40分，每少 月度完成销售额目标40万 2万扣10分，直至0分
第七步：检查
检查业绩绩效部分 的权重总和是不是
100%，指标要求是 否有可量化、可 衡量、有时限的
数据，评分等级中 最高分值总和是不
是100分
总和100%
姓名
岗位
序 号
考核项目
权 重
目标值要求
生产型企业总经理： 关注企业生产安全运行的指标，例：安全责任事故 生产管理者： 关注生产员工的生产安全，包含：人身安全、设备安全、厂房安全等
PART2：KPI表现形式
1、比率：
招聘达成率、 人员流失率
2、常数：
销售额、利润额、客诉次数、人均培训时数、存货周转天数
3、时间、日期：
每月10前提交《损益表》、《资产负债表》
PART5：KPI提炼的方法之鱼骨图法
操作要点： ➢ 明确鱼头，即确定部门、岗位工作目标； ➢ 运用头脑风暴法设想出各个影响因素； ➢ 明确岗位重点考核指标。
PART5：KPI提炼的方法之鱼骨图法——示例
1/3 列出所有因素：
人员配备
错装漏装
人员满编 熟练员工较多
PQC检验 QA检验 客户验货
产品质量
KPI考核表空表： 如图所示
如何制定一张合格的《绩效考核表》
第一步： 清晰考核表的总分，总分100分 第二步：
设定业绩考核部分和行为考核部分各自占总分100分的比例
岗位层级 基层
中层 / 高层 决策层
业绩考核 85%-90% 80%-85%
80%
行为考核 10%-15% 15%-20%
20%
注：绩效考核表中，业绩考核部分与行为考核部分的满分均为100分。
B、扣分法
• 先找到最高得分标准 • 找到底线得分标准（一般底线得分标准为0分） • 找到每减一档的权重（权重就是每次扣几分）
注： 财务类、事故类、差错类中的一些指标只能选择两级评分
指标 财务信息管理
权重 10分
要求目标 资料齐全、无外泄
生产安全管理 10分
无生产安全事故
评分等级
1、按要求完成10分 2、资料丢失或外泄0分
现场训练
提练KPI指标
第四步：确定指标权重占比 确定每个考核项目所占总和100分的比例
业绩考核项目的权重设置原则： 根据企业发展阶段及阶段性目标要求，按照重要性及对被考核岗位要求的主次性进行 考核项目设置
销售额 利润 产量 客户数 市场 人才 产品

总和 100%
第五步：明确指标要求 根据每个考核项目（关键指标），设定考核标准（简单讲，就是如何清晰明确对考核
绩 3 生产总成本控制 10% 且通过，实际成本发生额
考 核
不超预算
延时提交预算 扣5分 未提交预算 0分
生产总成本超出预算 0分
4 生产质量
98%以上 20% 产品合格率为
符合要求 20分
， 合格率95%以上 10分
无质量事故发生
合格率低于95% 0分
发生质量事故 0分
5 员工流失率 6 核心人才 7 安全事故
举例
• 产量 •损耗率
岗位工作常规指标
与本岗位工作相关的指标，可以用来考核 工作完成质量，激励工作积极性。
•报表完成及时率 •考核工作完成情况
防范性指标
（扣分项）
为杜绝安全事故等重大问题影响企业运作，
•安全事故发生次数
采用直接从总分中扣分的方法加强管理力度。 •违规操作次数
PART7：KPI提炼的步骤
关键成功因素 关键绩效指标
关键成功因素 关键绩效指标
提高盈利水平
销售净利润率
关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门
增加销售收入
当期销售收入
降低成本费用， 提高净利润
公司、销售部 、市场部
提高资产回报率
净资产回报率
核心指标 一般指标
提高资产利用率
控制财务结构
加强清欠工作的 开展力度 降低闲置成本
总资产周转率 流动比率 资产负债率 清欠工作完成率 资金闲置成本
1、按要求完成10分 2、发生安全事故0分
第六步：确定评分标准 举例： 考核项目 权重
指标要求
销售额
40%
（指收到账号上的现金总和） 月度完成销售额目标40万
评分标准
完成40万 40分 完成38万 30分 完成36万 20分 完成34万 10分 低于32万 0分
考核项目 权重
指标要求
评分标准
销售额
提高利润率
销售毛利率
公司、销售部 公司 财务部 公司、财务部 安保部 财务部
PART7：KPI提炼的步骤
KPI提炼步骤 1、罗列KPI
2、筛选KPI
3、讨论沟通
根据前面的方法得出的KPI进行罗列：
指标来源
说明
4、修改确认
部门指标分解
由部门指标分解得到个人指标，有助于 个人理解自己的KPI对部门绩效的影响。
绩效考核表制作
一、企业KPI考核
KPI考核法：
是指企业对各个岗位的员工进行关键业绩指标考核的考核方法
KPI是Key Performance Indicator的缩写，即关键业绩指标。 KPI考核法，是绩效管理最常用的工具，最基本的，也是最重要的。
使用KPI考核法设计制作的《绩效考核表》，由两大部分组成： 1）业绩考核部分 2）行为考核部分
项目进行解释）
举例：
考核项目 销售额
权重 40%
指标要求
（指收到账号上的现金总和） 月度完成销售额目标40万
第六步：确定评分标准 根据考核项目的指标要求，评分标准采用层差法、扣分法等方法设定指标的评价方法