(四)跨文化培训 一些西方管理专家提出 , 跨文 化培训是人 力资源发展的重心 所 在 。跨文化企业应通过有效的培 训 , 培养目光长远 、 能适应多种不 同文化并具 有积极的首创精神 的 经理人员 。跨文化培训的主要内容 有 :文化认识 、文化敏感性训练 、语 言学习 、跨文化沟通及处理跨文化 冲突的技巧 、地区环境模拟等 。 跨 文化培训的主要目的在于 :减少驻 海外经理可能遇到的文化冲突 ;促 进当地员工 对公司经营理念及 习 惯做法的理解 ;维持组织内良好稳 定的人际关系 ;促进企业内信息的 畅通及决策过程的效率 ;加强团队 协作精神与公司凝聚力 。 (五)文化适应和变革 经营者 不仅存在 着对东道 国 的文化学习和适应问题 , 而且在很 多情况下为 了达到自己的商业 目
2001 年第 8 期 中外管理导报 · 57
企业文化
或局促不安的 , 而是另一种文化做 事的方式 。 发生跨文化误解时 , 一 定要放慢脚步 来想想自己和对 方 的文化规则及滤镜 。 这样 , 你会渐 渐有退一步海阔天空的感觉 ;你也 能因此抛开无力感 , 重新掌握自己 的方向 。
(二)语言沟通 语言是 文化的一 种直接表 现 形式 。民族语言同民族文化之间有 着千丝万缕的联系 。在跨文化沟通 中 , 语言交往的相通或相歧 , 往往 是由不同文化 的共同性或特异 性 所致 。当对方不说我们的语言时 , 我们除了在口 头表达时注意表 达 清楚 、 缓慢 , 尽量说简单句 、 多重 复 、 多用主动语态之外 , 还可以借 助非口头表达手段 :如手势 、示范 、 书面总结等 , 尽可能多用照片 、 图 形 、表格 、幻灯片等 。在和对方进行 语言沟通时 , 要经常停顿 , 给他人 以理解的时间 , 不要急于打破沉 默 , 一开始如果不能肯定的话 , 要 假定双方之间存在差异 , 在语言表 达完之后 , 不要认定他们理解了 , 先假定他们不理解 , 再检查其理解 程度 , 例如 , 让他们将他们所理解 的解释给你听 。 (三)知己知彼 1、知己 。即了解自己 , 识别那 些我们大家都具有的态度 、 意见和 倾向性的简单行为 , 这些态度不仅 帮助我们决定说什么 , 也有助于决 定我们听取别人说什么 。隐藏在内 心的先入之见 , 是引起跨文化沟通 诸种问题的重要原因 。此外 , 知己 还包括去发现 我们对世界其他 部 分进行描绘所得出的种种印象 , 即 我们如何进行沟通 。要想改进沟 通 , 了解别人对我们的反映 , 我们 就必须获得他 人怎样感知我们 的 某些观念 。 如果对怎样表现自己 , 对个人的和文 化的传统风格都 有
DOI :10.14120/j .cnki .cn11 -5057/f沟通
文 /左慧玲
对跨文化企业来说 , 有效沟 通是跨文化管理的一个 重要手 段 。因为在跨文化企业中 , 管理 者和员工面对的是不同 文化背 景 、 语言 、 价值观 、 心态和行为 的合作者 , 一切活动都是在异文 化沟通交流的基础上进行的 。 与 一般的管理活动相比 , 跨文化管 理所遭遇的文化冲突更激烈 、 更 深入 。同理 , 与一般的沟通相 比 , 跨文化沟通难度更大 。沟通 不当 , 轻则造成沟通无效 , 闹笑 话 ;重则造成 误解或关系恶化 。 沟通得当的话 , 则会取得意想不 到的 “嫁接” 优势 。
着相当明确的了解 , 我们就能更好 地理解他人的反应 , 在从一种沟通 情景进入另 一种沟通情景时就 能
够在沟通方式上做出 必要的调 整。
2、知彼 。即一方面学习 、接近 对方的新文化 , 一方面善于 “文化 移情” , 理解他文化 。文化移情要求 人们必须在 某种程度上摆脱自 身 的本土文化 , 摆脱原来自身的文化 约束 , 从另一个不同的参照系 (他 文化)反观原来的文化 , 同时又能 够对他文化 采取一种比较超然 的 立场 , 而不是盲目地落入到另一种 文化俗套之中 。 据报载 , 许多跨国 公司的总裁把中国的 《孙子兵法》 、 《毛主席语录》 背得滚瓜烂熟 , 并能 熟练地运用到商业运作中去 。此即 为“知彼”也 。
的可能会对 东道国文化的某些 方 面进行变革 。在进行文化适应或变 革时 , 必须有如下几种考虑 :
1、面对多元文化并存的情况 , 经营者首 先考虑的是如何适应当 地文化的问题 , 这是多方能够顺利 合作的前提 , 只有对不同文化引发 的问题达成共识 , 才能有效的开展 下一步工作 。
2、 要考虑到东道国对文化变 革的容忍程度或抗拒程度 。不同文 化都或多 或少的存在不同程度的 排外情绪 , 对于不同文化的介入 , 难免采取一种谨慎的态度 。经营者 对东道国文化的某些方面 , 如语 言 、 风俗习惯 、 重要集团的重大利 益等抵触情绪较大的方面 , 应采取 学习和适应的态度 , 而对一些抵触 情绪较小的领域 , 特别是消费者的 购买方式和员工的工作方式等等 , 应通过渗透与引导 , 逐步使之朝有 利于本企业经营的方向变革 。如肯 德基 、麦当劳在全球卖出食品的同 时 , 也输出了本国的文化 , 都或多 或少地影响了东道国的饮食习 惯。
(作者单位系厦门华远工程建设有限公司)
58 ·中外管理导报 2001 年第 8 期
跨文化沟通的可能结果
最近 , 加拿大皇家学会院士 董林雪英 (RosalieL .Tung)博士在 北京大学的一 场学术报告会上 提 出了跨文化沟通的四种 可能结 果 :文化融合/多文化共存 、 文化 同化 、 文化分隔 、 文化边缘化 。
(一) 文化融合 在文 化融合 或多文 化共 存 时 , 人们觉得有必要保存他们自 己的文化 , 同时他们也被主流文 化的准则所吸引 。把两种文化的 精髓相结合应 该说是跨文化沟 通
中 , 许多来自少数文化的外派职 员选择住 在规定为外国人居住的 区域 , 很少与当地人接触 。在处 理国内差异时 , 来自某一少数民 族的成员 倾向于与来自相似文化 背景的人多接触 。这种办法虽然 简单易行 , 但它既不能产生有效 的协作关系 , 也有悖于大部分公 司所提倡的包容政策 。
有效跨文化沟通的实施
最 为 理 想 的 一 种 形 式 。 2001 年 初 , 董博士 在对 500 多个由北 美 派 往 54 个国 家 的人 所做 的 调 查 中 , 大部分调查对象认为 , 为了 在国外有效地工作 , 他们必须把 两种文化的精髓相结合 。
(二)文化边缘化 最无效 的文化适 应方式是 文 化边缘化 。 来自少数文化的成员 既不被鼓励 保留他们自己的文 化 准则 , 也不被接纳加入主流文 化 。幸运的是 , 这种情况在企业 派驻国外的 驻外经理人员中极 少 出现 。 (三)文化同化 少数文 化的成员 单方面去 迎 合主流文化 。在董博士最近对外 派与调回人员所做的研究中 , 许 多外派职员 都把这视为一种与 当 地人互动的有效方式 。然而 , 外 派职员如果 过分被所在国的文 化 同化的话 , 他们就可能被指责为 “本土化” , 而总部的人也就会 以怀疑的眼光看待他们 。在处理 国内差异时 , 来自少数文化的成 员很可能失去自己丰 富文化传 统。 (四)文化分隔 少数文 化的成员 与主流文 化 保持距离 。例如 , 在国际环境
3、 经营者还应对东道国文化 变化的方向 、过程与速度有一个清 晰 、明确的认识 。只有这样 , 才能更 适应东道国的文化 , 减少文化差异 对公司经营的影响程度 , 进而有的 放矢地对东道国的文化施加影 响。
(六)建 设“合 金” 企业 文化 在达 到文化共性认识 的基础 上 , 根据环境的要求和公司战略的 要求建立 起公司的共同经营观和 强有力的公司文化 , 同时通过文化 的微妙诱导 , 使个体与集体相律 动 , 如同一群人随着音乐起舞而不 会相互碰撞 。这样可以不断减少文 化摩擦 , 使得每个职员能够把自己 的思想与 行为同公司的经营业务 和宗旨结合起来 , 增强企业的文化 变迁能力 。
前已述及 , 有效的跨文化沟 通的结果应当是文化融合 。跨文 化企业管理者要做到以下几点 , 才能真正 让两种或多种文化的精 髓相融合 。
(一)端正文化态度 文化 态度是决定一位 跨文化 人力资源 管理者在跨文化企业中 管理 、 经营是否有效的关键 。如 果一位跨 文化人力资源管理者不 熟悉或不能正确理解这一点 , 往 往会由于 文化冲突而影响跨文化 企业的人 力资源管理者与东道国 员工的和谐关系 , 从而加大管理 者与员工的社会 、 人际距离 , 影 响企业内部上下级的沟通与协作 , 造成管理困难 。跨文化管理者应认 识到文化 差异不是用来使人沮丧