高层作为一个集体 针对时间、精力和 象征性行动的使用 方法。
性的看法。
运营系统是指企业
内部日常事务处理
的过程和程序。
人力资源管理
• 基本假设： 企业有义务最大限度地利用员工的能力，并且为每一位员工都提供一个
不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。
公司致胜的三战略
业务战略
• 完善人力资 源系统 • 建立并完善 选拔、培养精 英团队的机制
人才战略
使命 远景 目标
• 以项目运作 为重心 • 以团队协作 为基本保证
组织战略
人力资源系统的过程设计
有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保 各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所 需人才。
人才选拔 与招聘
人员 配置
公平，公开，公正的定岗系统。该系 统包括提升、淘汰与轮换三种相互影 响的机制。三者并重可提高员工的整 体水平。
职业：？
工作职业化
企业管理的一个重要功能是使各项工作职业化，职业化的过程是管理走向成熟的重要标志，职业化的标 志是：
• 任务明确化 • 作业标准化 • 流程制度化 • 职位稳定化
如何使员工的工作职业化是人力资源管理的一项重要内容
组织结构和人力资源系统的设计是公司的使命、远景
和战略得以实现的保障
设计公司内部的汇报关
浙大高级管理培训班
• 选八门MBA核心课程 • 每门课程四天半的课时 • 以传授知识为主 • 以周六上课为主 • 实行考试 • 实行灵活的课程积分累积制
AMP & IMP
• 集团组织的管理培训课程 • 要求学员有一定的基础 • 课程比较系统全面 • 集中式授课
公司内部管理培训生制度
• 按集团的要求从公司内部选拔 • 参加集团安排的系列培训 • 实行定期考核 • 建立个人档案
•清晰、明确的 界定业绩标准
•系统、合理的 设计评估系统
•公正、客观的 业绩评估
富有成效的激 励，优胜劣汰
•业绩与报酬挂钩 •公平、合理、形 式多样的激励措 施：
3. 业务员
关键绩效指标
需求信息准确性
车辆效率 送货及时性 客户满意度 回款 新客户开发
达成的效果
企业绩效
• 车辆效率显著提高 • 送货差错率减少 • 送货及时性问题得到很好的缓解 • 客户满意度提高 • 工作效率提高3倍
员工绩效
• 绩效指标明确，由恰当的职位承 担
• 避免了绩效考核的结果的争议
结论
技能内容 原因分析
职能项目 培训项目
策略分析
培训评估
发展计划
技能评估和培训计划的步骤
• 确定业务目标与关键业务项目，与现行的业务策略保持一致 • 确定职能项目与部门所需技能、并对技能要求进行评估 • 评估能力差距的原因，评价与培训有关和无关的原因，并对解决办法达成一致 • 制定培训建议书，明确培训需求，并制定相关人员的职业发展计划 • 设计技能与能力提高的衡量标准，制定培训效果的评估计划
为各岗位设计清晰的职责目标，确 保人力资源的发展与公司的发展相 配合。
组织及岗 位设计
全面评估，挑选高素质的人才，并 为奖励/淘汰提供主要事实依据
绩效评估 与报酬
人员培训 与发展
各级领导应帮助下属定出个人发展和培 训计划。在充分发挥其潜力的条件下， 为他们提供有针对性的工作实践机会和
培训可能。
第一部分
系，描述各部门和关键
公司远景
公司战略是为了获 得持续的竞争优势 而采取的一系列相
岗位的职责说明，以实 现公司的组织结构。
组织结构
Vision
互协调的行动。 Structure
改善公司的薪资体系，
设计招聘、培训、评
价、解聘流程，完善
核心技能是企业 作为一个整体所 拥有的独特的能 力，它区别于企 业内单个个人的
组织对策
• 适应型－在效率和有效性方面对现有的运作能力进行改进 • 改良型－对现有体系、过程和员工的能力进行重组、调整和优化 • 变革型－现有机构的能力无法达到目的，需要对组织机构、运营理念、体系、过程进行重大变
革
第三部分 案例分析 培训如何与业务策略相联系
市场销售策略的转变
• 从以批发为主向直销转变 • 建立3 Nhomakorabea个销售分公司 • 员工的急剧增加 • 公司各部门管理的配合 • 急需大批业务管理人员
选拔、培养、 保留人才
卓越的核 心技能
创建一流 组织和卓 著的信誉
一流的团 队创造一 流的组织
超群的项目 决策、
成功的项目 管理
精英人才团队是由不同类型的人才组成的最佳组合
坦诚、开明， 强烈的管理愿 望，良好的沟 通技巧，高效 的问题处理能 力。
公司管理
核心 管理层
目光长远、坚毅 顽强、开拓型的、 有凝聚力的核心 管理层。
结论
• 企业培训必须与企业的业务策略紧密 联系
• 企业培训必须着眼于企业业务能力的 提升
• 企业培训只有与企业的业务相一致， 才能得到最大限度的资源，才能得到 企业管理层的支持
案例分析
－－ 培训与业务流程的优化
可乐配送流程－－优化之前
客户
订货电话
接线员
付款
送
货
需求征询
业务员 客户开发
订货信息
送货员
员工绩效
• 职位承担了不合适的绩效指标 • 同一绩效指标由不同职位负责，出现问题
时，相互之间扯皮推诿
• 绩效考核的结果存在很大的争议
可乐配送流程——优化之后
客户
接线员
自动拨号
信息录入
送 货
付款
CRM中央数据库
送货信息
信息录入
业务员 客户开发
送货员
关键绩效指标定义－－流程优化之后
职位 1. 接线员 2. 送货员
员工培训
干活、工作、职业
举个例子：打扫卫生
干活：接到这项任务后突击组织人员打扫，当然这些人员可能是公司各部门的人员，那么这项工作就具有很强的临时性，根本 没有标准、制度可言－－执行任务型、没有标准化、没有制度化、间断随机。
工作：专门安排人员定期打扫，这时完成任务的人员基本稳定下来，对打扫卫生工作有了一个完整的认识，并且对先干什么， 后干什么也有了一个规矩－－完成任务型、比较标准化、比较定期化、定期执行。
目标分析
组织存在的意义：最大限度地扩大股东的利益 我们所要努力达到的目标： • 我们出售能满足人类基本需求的受欢迎的产品 • 我们不断扩大对世界上最好品牌的宣传 • 我们的财务基础既优越又可靠 • 可口可乐给每人带来利益 • 我们的雇员能发现别人发现不了的机会
市场目标
市场目标：是指我们需要花多久时间才能到达目的 地以及前进过程中所面对的挑战。
平台一（一般员工）的培训
• 新员工入职培训 • 公司文化与制度 • 岗位职责与岗位技能 • 积极的工作态度 • 多岗位技能的培训
平台二（初级管理人员）的培训
• 管理知识与技能培训（内训） • 职业发展项目 • 岗位职责与岗位技能 • 表达能力的培训 • 计划组织沟通控制等能力培训
平台三（中高级管理人员）的培训
公司战略 Strategy 核心技能
Skills 价值观 Shared Values
人力资源 Staff
领导风格 Style
业绩评价体系，以完 善人力资源系统，制 定公司精英人才战略。
能力。
领导风格是指企业
企业作为一个整体及 其中的每一个成员所 秉持的对企业和个人 行为正确性和可接受
运营系统 Systems
• 达到目的地的时间框架是什么？ • 驱动业务中心的指导思想是什么？ • 公司在其消费者、客户、供应商心目中的位置？ • 令我们从竞争中脱颖而出的核心能力是什么？
组织能力
是指组织的知识、技能、态度、经验、过程和系统的综合物。 • 知识－生动化概念，及时的销售资料 • 技能－具有领导、生动化、销售等能力 • 态度－具有紧迫感、进取心、客户第一，团队精神，质量至上等素质 • 经验－能够无需监督、无需专家帮助、无需指导等情况下独立工作 • 过程－运营中的增值过程，如生动化、装瓶、记帐、收款等 • 系统－一系列综合使用时能产生一致的结果，令用户满意的过程/步骤
内部培训讲师制度
• 选择C级以上经理作为公司内部的讲师 • 由集团与公司进行课程认证 • 给予一定的讲课津贴 • 给予有关的培训 • 定期进行追踪考核
品管圈培训
• 由顾问公司协助 • 跨部门进行（生产、物流、品控） • 自下而上的方法 • 能激励员工的参与精神
销售的步步升培训
• 内容比较系统规范 • 分业代、主管、经理三个层次进行 • 四天集中式培训
一、与现行的业务策略保持一致 主要内容
• 介绍突破模型，制定公司或部门的业务策略与目标 • 根据业务目标，识别主要的业务项目及其时效和预期的作用 • 评估部门的整体能力，确定部门所需的技能领域。
突破模型
市场目标
变革型 改良型 适应型
目标
• 企业存在的意义？ • 我们如何更好地达到目标？ • 达到目标时，局面会怎样？
-优秀的企业组织 绍、基本技能、价
-礼聘人才的诚意 值理念
•来源
•重点业务培训
-国内优秀大学 •继续培训项目
-人才中介机构
- 在职培训
•筛选方法 -个人履历评审 -能力测试 -面试
- 工作指导培训
- 定期例会培训
- 不定期高级培训 (如战略策划，项目
管理技能)
•直面挑战， 解决问题，在 实际工作中发 现人才并淘汰 不合格人员
• 管理知识与技能培训（外训） • 内部培训讲师 • 岗位职责与岗位技能 • 语言的培训 • 领导沟通协调等能力培训
第二部分
培训的操作
培训循环
第四步 评估培训 项目的效果