1第三者干预技术 2组织映像干预技术
1格道组织发展技术 2面对问题会议法
1空间管理 2并行组织 3矩阵式组织
1、增进个人工作效能的组织发展技术
（1）改善个人内在状态与关系的干预技术
敏感性训练法（sensitivity training）
又称为实验室训练法（laboratory training）、或 训练团体法（T-groups），是指一种群体训练的方式， 透过非结构性的团体互动，在专业家的协助下，提高 了解自我和他人的行为能力、学习合理且适当的人际 关系与行为模式，从而改变或调整自己的观念、态度 或行为，以利于组织的健全与发展。
矩阵式组织（matrix organization） 是指组织为完成某一特殊任务而临时组成的机构或工 作团队，待任务完成后即予解散。它是一种垂直系统 与水平系统的结合体，前者是指原功能部门主管与借 用人员间的直线指挥关系；后者是指项目主任与借用 人员间的项目指挥关系。
矩阵式组织的适用情况如下： 外界压力导致有必要从事两方面努力； 需要高度的处理信息能力； 需要分享资源。
勒温的组织变革步骤
解冻
这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工 认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还 要创造一种心理上的安全感。
改变 再冻结
指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态 度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理 过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择， 并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信 息。
敏感性训练法的分类： 陌生人实验法（stranger laboratories） 兄弟实验法（cousin laboratories） 家庭实验法（family laboratory） 群聚实验法（cluster laboratories）
敏感性训练的四个阶段： 开始阶段 训练阶段 人群关系发展阶段 建立团体精神与产生共同结论阶段
变革后的 巩固过程
成功的组 织变革
失败的组 织变革
组织发展
组织变革
组织发展与组织变革的关系
（2）、组织发展的干预技术
按照组织发展专家弗伦奇（F. French）和贝尔（E. Bell ） 的 定 义 ， 组 织 发 展 的 干 预 技 术 （ OD intervening technique ）是指： 各种有组织的工作活动，以及推广组织中有关成员或 团体从事一项或一整套工作任务，其目的直接或间接 地为了组织的改善。
评价
评价效果 信息反馈
检查、分析、评价改革的效果和存在 的问题。
及时反馈，对原定改革方案和计划作 修正。
5、组织变革的方式
组织变革的方式
(一) 全面开花，一次到位 (二) 局部实施，分步阻力
(一) 思想上的保守性 (二) 担心个人经济利益受到损失 (三) 职业上的不安全感 (四) 权势地位下降的忧虑 (五) 群体内“自动平衡”的干扰
角色分析技术
采用角色分析技术的主要理由是当个人的角色行为与 组织目标，或与群体的功能互相冲突时，必须让角色 的扮演者，认清该角色的本质，与别人对该角色的期 望。另一个原因是希望用角色分析技术解决个人与角 色要求间的矛盾问题。
团队建立法 是指具有共同组织目标及相互依存关系的个体所组成 的永久性或临时性群体，从事有计划的干预活动，以 增进其工作效能。
团队建立法的种类主要有： 家庭式群体诊断会议 家庭式群体团队建立会议
（2）改善群体间关系与工作方式
第三者干预技术 是一种解决群体间冲突、改善彼此关系的一种技术， 也可以应用于个人与个人、个人与团体间的和谐关系， 是指“当两者发生冲突时（个人与个人、个人与群体、 群体与群体间），由具有咨询专业知识的第三者负责 进行了解冲突，然后加以干预与控制，并使双方面对 冲突加以解决的一种过程”。
组织成员对变革的期待 有具备创新胆识和高超领导才能的领导人 有成功变革的经验可供借鉴 要有较好的外部环境
4企业组织结构变革的程序
诊断 计划与执行
确定问题 提出组织结构需要改革的目标和问题。
组织诊断 收集资料和情况，进行组织结构分析。 提出方案 制定几个可行的改革方案，供领导抉择 制定方针 确定改革的指导原则、方式和策略。 制定计划 制定改革步骤，组织力量试点和推行。 实施计划 实施改革计划。
标，包括目标本身、影响目标选择的因素、如何衡量目标 的达成等。
每个小组聚会十五次，每次二小时，每次训练完后填写一 张回馈表，记载当天进步的情形及所接受到的回馈资料。
在接受完整个训练计划后，参加的成员均需完成一项书面 的最后报告，扼要地说明他们如何在群体协助之下，成功 地确立个人的生活及事业目标。
三、组织发展趋势
(一) 组织的“智能化”和“人性化”
对未来组织学影响较大的学科有人工智能和知识工程学、专家系统 等。人工智能的核心是对脑的模拟。模拟的途径有二：
生活与事业规划法（life and career planning） 是采用个人与组织共同努力的方法，组织中的成员使
其个人理想的生活目标及事业计划与组织的策略性目标相 结合，以增进个人及组织的工作效能。
由Kolb与Boyatzis采用的步骤如下： 先由每位成员选择他们所欲达成的目标， 要求他们将目标加以扩大，并用纸张写下他们拟改变的目
1组织结构变革的动因
企业经营环境的改变
科学技 术发展
经济增 长速度
市场需 求变化
企业
产业结 构调整
竞争的 加剧
环保的 要求
税收、金融 政策的改变
一、组织变革
企业自身成长的需要
小企业
单一品种企业 简单产品企业 面向国内市场
大企业
品种多样化企业 高技术产品企业 面向国外市场
1组织结构变革的动因
克服变革阻力的方法
减少阻力的措施可有以下7种： (一) 加强教育，提高认识 (二) 在变革的实践中，努力提高受益感 (三) 职业上创造更高的安全感 (四) 要做好干部的安排工作，使他们各得其所 (五) 上级部门的支持 (六) 改革后的效益与群体和个体利益挂钩 (七) 讲究改革技巧
6组织变革的过程
目标，依据目标制定各成员的工作目标和主要职责， 并依设定的目标作为业务指导原则与评价各成员实际 成果的标准”。
1. 发展行动计划。管理者和成 员共同设定特定可测量的目标， 并制定出计划以实现目标
2. 执行。监控目标的进 程，在需要时及时修正
3. 评估。目标实现了吗？
若是，设定新目标
若否，发展新计划
（2）改善组织结构
空间管理 在可用的地面空间内，安排所有物理上的要素，以 使其作最有效的利用；与协调这些要素，使其成为有 效且互助互成的整体。
并行组织（collateral organization）
是一种权变组织设计概念下的一种产物，也是一种与 平常的、正式的组织同时并存的补助性组织。
并行组织的特征是：
组织发展的干预技术
对象
重点
（1）改善个人内在状态与关系 1、个人
（2）改善个人工作行为
（1）改善群体内关系与工作方式 2、群体
（2）改善群体间关系与工作方式
（1）改善组织运作 3、组织
（2）改善组织结构
干预技术
1敏感性训练法 2生活与事业规划法 3完形研究途径
1目标管理 2行为修正
1工作期望技术 2角色分析技术 3团队建立法
目标管理的步骤
行为修正（behavior modification）
Stolz认为行为修正是“一种很明白而有系统的处理行为的方 法，这种方法应用实验心理学的原理与技术，并特别着重于安 排或改变个人行为有关的环境因素。因此不包括因神经外科、 电击治疗及使用药物等方式来改变人的行为”。
行为修正的五个步骤：
第十讲 组织变革与发展
华侨大学工商管理学院.张向前 博士、教授、博士生导师
目录
一、组织变革 二、组织发展的内涵 三、组织发展趋势
一、企业变革
1组织结构变革的动因 2企业组织结构需要变革的征兆 3进行组织变革须具备的条件 4企业组织结构变革的程序 5组织变革的方式 6组织变革的过程
完形研究途径（gestalt approach） 是将心理学领域中的研究成果引用到组织发展领
域，主要是由于它可以使管理者对成员的行为有新的 认识，进而改善其管理的方式，以增进个人的工作效 能。这种途径认为人是完整的、整体的有机体运作， 每个人都拥有正反两面的性格，应予以承认并允许其 表达。应用此种途径的主要目标有：了解、整合、成 熟、真确、自我约束、及行为变革。

企业内部条件的变化
重新划分部门
创造新的组织结构形式
组织结构的变化
组织内临时机构变化
非正式组织的变化
人员结构的变化
人员条件的变化
人员素质的变化 社会心理因素的变化
实行计算机辅助管理
管理条件的变化
建立现代企业制度 改革干部制度 优化劳动组合
2企业组织结构需要变革的征兆
企业经营成绩下降 生产经营缺乏创新 决策缓慢，沟通不良 士气低落，不满增加
利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定 下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员 工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体 动力因素对员工态度和行为的影响。
二、组织发展的内涵
（一）、组织发展的概念 组织发展（Organization Development，简称OD）是 指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、 系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其 目的在于提高组织的效能。
面对问题会议法 将组织中各阶层的管理人员集合在一起，在为
期一天的议程内，对组织的健全性作迅速的审视，一 起共同确定组织的问题，建立行动目标与顺序，并解 进问题的一种技术。
面对问题会议法的实施步骤：
营造气氛（45分钟至1小时）； 搜集信息（1小时）； 分享信息（1小时）； 排列问题优先级与规划群体的行动（75分钟）； 高层管理团队的立即追踪会议（1至3小时）； 检查进度（2小时）。