33..
确定每一要 素的权重
44..
根据要素定 义评估职
位，得到每 个职位的总
分
55..
按分值设计 职位级别
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步骤一：确定因素
可比较 因素
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常见的可比较因素
知识技能要求 影响与决策能力、管理幅度 解决问题的能力 沟通能力 行动自由度 公司规模、财务收入 工作环境（针对蓝领） 劳动强度（针对蓝领） …
2009年3月5日 | 上海
翰威特职位评估体系培训
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市场上职位评估的方法
非正规化的，灵活的 注重质的考核 注重外部因素
正规化的，结构化的 注重量的考核 注重内部因素
市场定价法 Job Pricing
市场排序法 Rank to Market
归类法 Classification
要素比较法 Factor Comparison
配对比较法 Paired Comparison
+
4
E
–
–
–
–
x
+
–
1
F
+
–
+
+
–
x
–
3
G
–
–
+
–
+
+
x
3
配对比较法： 将所有职位进行两两比较，累计获胜次数多的职位，获得更高内部价值
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配对比较法的特点
评估体系设计较简单 评估方式简单，易培训，易使用 由于没有具体的可比较因素，难以统一比较依据，所以略显主观，难以沟通 适用于小规模企业 添加职位后，需要对所有岗位进行重新评估 对特殊岗位的评估存在缺陷 需要“集权”的评估
独立贡献者， 受主管有限的监管，具有在某一专业技术领域或行政职能领域广泛的知识和技能，可 解决这些领域中出现的问题。典型的职位包括销售/营销代表，人力资源管理员，财务分析员/会计 ，工程师Ⅰ，助理工程师等。
2 一般职员
管理性及技术性职员，包括人力资源助理，财务分析员，办事员，接待员，司机等。
1 操作人员
日程安排
职位评估基本概念 定义 原则
职位评估方法论 评估方法分类与流程
翰威特Job Link 职位评估方法介绍 工具介绍 评估练习
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2
什么是职位评估？
职位评估是对一个组织內部所有职位的相对价值以公正、理性的态度进行分 析并作出判断的程序。
希望通过统一的、客观的方式，明确公司内部各职位（而非在职者）对于公 司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠 定基础。
如技术性生产工人，非技术性生产工人，仓储管理人员等。
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归类法操作步骤 2 – 根据确定后的级别数量对各级别描述进行调整
级别
8 7 6 5 4 3 2 1
管理序列
最高决策人 高级总监 总监 经理 主管
专业序列
样例 主任工程师/ 主任专家 高级工程师/ 高级专员 工程师/ 专员 初级工程师/ 初级专员
确定因素的指导原则
因素权重确定的指导原则 即使是最为重要的因素，其权重通常不超过30%，避免单一方面过于主导职位整体 重要性 相对不重要的因素权重通常也不低于8-10%，否则起不到区分作用，不用选取此要 素
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பைடு நூலகம்
步骤四：职位打分
职位名称
知识
解决问题 沟通
级 别
分数
级 别
分 数
级 别
5
职位评估的合理判断基于...
充分了解相关职位及其职责 借助精确、完整的职位文档/分析材料，系统地进行分析 熟知职位评估方案 进行评估判断时注意常见的偏见和误区 评估过程中应注意持续一致、有的放矢
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职位评估的合理判断不基于...
职位的头衔 职位的任职者能力强弱、绩效好坏 职位的工作量大小 职位未来期望的职责 个人喜好或偏见
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思考
以下哪些因素可以用于职位评估 ？
上下级汇报关系
工作经验
下属人数
工作强度
工作强度
…
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步骤二：定义每一个因素的层级描述及分值
通常，我们会将共性因素，按照不同程度进行描述，并赋予每种描述相应分值
影响力
个个人人交交付付
个个人人贡贡献献
10
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个个人人影影响响 遵遵照照日日常常运运 作作安安排排，，通通 过过个个人人努努力力 对对团团队队工工作作 结结果果产产生生影影 响响
分 数
影响
级分 别数
责任
级分 别数
工作条件
级分 别数
体力活动
级分 别数
总分
总经理
7E 300 G 87 7A 90 3G 209 3I 70
0
0 756
首席财务官 6E 258 G 87 6A 66 3F 182 3I 70
0
0 663
财务控制师 6D 219 F 65 5A 49 3E 155 2I 49
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归类法
职位 相对 价值
总监 级别描述
高级经理 级别描述
经理 级别描述
归类 归类 归类
职职位位AA 职职位位BB
职职位位CC 职职位位DD
职职位位EE 职职位位FF 职职位位GG
归类法：
是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工 作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次 的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。
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因素比较法的特点
评估体系设计较简单 评估方式简单，易培训，易使用 理念易沟通 添加职位后，需要对所有岗位进行重新评估 对特殊岗位的评估存在缺陷
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配对比较法
职位 A
B
C
D
E
F
G “+”个数
A
x
+
+
+
+
–
+
5
B
–
x
–
–
+
+
+
3
C
–
+
x
–
+
–
–
2
D
–
+
+
x
+
–
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因素比较法
可比较 因素
重要性 排名
职位甲
因素 A 1
因素 B 2
因素 C 1
职位乙
2
1
3
职位丙
4
3
2
职位丁
5
5
4
职位戊
3
4
5
总分 4 6 9 14 12
综合排 名 1
2
3
5
4
因素比较法： 选出可比较因素，在每个因素下比较所有职位，并进行重要性排名，综合排名靠前 的职位获得更高内部价值
外派经理246
5
区域经理246
计划组组长244
4
销售代表197
作业区生产调度194
3
2
作业区班组长137
1
机电系统
机电部部长423
自控工程师255 维修工程师255 机修车间主任171
技术系统
研发部项目部长419 工程应用部部长405
质检部部长344
研发项目主管276 工程技术员229
原材料检验主管227 研发技术员225
明晰可能的职业发 展通道和路径
关于职位评估
职位评估是系统客观地决定相关职位等级的过程 是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
职位评估不涉及: – 谁做这项工作？ – 做得如何？ – 何时做的？ – 在哪儿做的？ – 多少人做？
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因素打分法 Point Factor
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因素打分法 职位职责
职位分析
职位分解
职位
可比较 因素
因素打分法 ： 在可比较因素的基础上，对不同职位进行打分，从而进行比较与评估
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因素打分法的步骤
11..
确认并定义用 于衡量所有职
位的要素
22..
定义每一要 素内的层级 描述及分值
例 对总体政策和组织目标的达成产生广泛影响的项目和计划。典型的职位包括：项目经理，人力资源
经理，财务/会计经理，生产经理，工程经理等。
主管提供团队的日常管理，监督部门职员的工作、绩效和个体行动。或者，处于主管/高级专业技术 人员级别的员工也可能是个体贡献者，他们为其他团队成员提供在技术方面的领导和指导，也可以 领导会对部门目标产生广泛影响的小型项目或发展计划。典型的职位包括销售主管，高级销售代表 ，工程师Ⅱ，高级财务分析员等。
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最高分
137 175 213 251 329 407 485 563 641 719 796 873 949 1000