湖北省新华书店经营策略3湖北省新华书店经营状况及问题分析3.1湖北省新华书店简介湖北省新华书店成立于1949年7月，位于湖北省武汉市发展大道33号。

作为国有独资出版物发行企业，其主营业务包括各类图书、课本、年画挂历、期刊杂志、音像制品及电子出版物的批发和零售，注册资本一亿元。

同时，湖北省新华书店为全省新华书店集团(1995年经政府批准，全省新华书店行政合并组建为湖北省新华书店集团)核心企业，旗下拥有包括湖北省外文书店在内的6家全资、控股子公司和全省84家市、州、县新华书店(不含武汉市)等成员企业。

经过十多年的发展，目前湖北省新华书店集团已成长为以出版物营销为主业，集物流、展示、信息服务、旅游、投资等多功能于一体的产业集团，拥有国内出版物总发行权、图书进出口贸易许可证和连锁经营资质，从业人员超过3000人，是湖北省出版物发行领域的龙头企业。

目前集团已成为中国服务业500强企业。

到2008年底，集团总资产超过15 亿元，分销网点394家，营业面积约20万平方米，全省仓储面积近10万平方米，常年经营品种达63万余种。

集团连续四届被省文明办授予省级文明单位，被省直工委授予“湖北省五一劳动奖状”，被全国总工会授予“全国模范职工之家”称号，被新闻出版署、人事部授予全国新闻出版系统先进集体。

集团2004年通过ISO9001质量管理体系认证，又顺利通过了2008-2011年的年度贯标审核。

3.2公司经营现状及存在的问题湖北省新华书店经营范围包含中小学教材、一般图书、音像制品等，但其核心业务是中小学教材。

2008年，受高中教材改版等有利因素影响，湖北省新华书店全年销售额8.9亿元，教材销售6.13亿元，一般图书销售2.38亿元，音像制品与其他业务0.39亿元。

教材占销售收入的68.9%，一般图书占26.8%，居全国省级新华书店第10位，比07年上升了4位。

其中教材业务利润贡献率接近八成，其他业务利润不足三成。

省店业务结构与图书市场正好相反。

根据出版行业的发展趋势，一般图书正成为市场主流，近年来一般图书出版比重稳步攀升，2008年占出版业65.2%。

而我国加入WTO以后，将建立市场经济为主体的自由市场。

2007年反垄断法的出台，为出版业实现全面市场化提供了法律依据，国家也鼓励民资进入垄断领域，将来很可能开放教材市场，取消新华书店的独家专营权;新华书店一直都赖以教材业务生存，一旦失去教材业务专营权，对省店将产生致命的影响。

同时受中小学入学人数下降、教材循环使用、部分地区教材免费等不利因素影响，教材总体需求下降在所难免，省店需发展其他业务来取代教材。

全国各地新华书店意识到市场环境的变化，都在尝试改革。

改革主要目标是以发展一般图书为核心，摆脱对教材的依赖。

一些书店在改革之后，一般图书业务取得了快速发展，部分省店一般图书甚至超过了教材业务。

各省新华书店教材量相差不大，强弱之分在于一般图书业务的差距。

如果国家打破地域限制，允许各省新华书店互相竞争、兼并或收购，小书店必将被大书店吞并。

目前湖北在全国排名中游，在失去地方保护之后，很可能被其他省店兼并。

综上所述，省店应确立战略目标，发展一般图书为核心逐步取代教材。

但企业目前内部管理存在诸多问题，阻碍了一般图书业务发展。

3.2.1营销模式单一随着人们购买力的提升、生活理念的变化，一般图书市场日渐成熟。

由于政策、人口等诸多因素影响，教材业务萎缩是大势所趋。

做好一般图书发行，就是掌控图书行业的未来，一般图书发行对湖北省新华书店具有重要战略意义。

湖北省新华书店的一般图书业务主要靠基层新华书店零售完成。

由于教材业务会逐渐下降，省店如想保持发展，必须增加一般图书销售来弥补教材业务下降的损失。

但湖北省新华书店组织结构及业务模式都很简单，适用于传统的计划经济下的图书销售。

下图是湖北省新华书店主要组织结构图:省店的组织结构是典型的职能型，主要职能部门有十余个。

省店一般图书业务的管理部门是图书公司，图书公司包括客服部、采购部，客服部又分为会员服务部、批销中心。

会员服务部按省内区域划分，负责收集、全省基层新华书店的订单，按不同专业归类整理，转发给采购部分管采购，并负责后期订单跟踪及执行。

采购部按专业分工，根据分类订单向相应出版社采购图书。

图书批销中心是全省基层新华书店的选货平台，面积约1万平方米，现存图书20余万种，图书品种由出版社主发。

图书公司组织架构图如下所示:从图书公司职能分工及工作流程可以看出，图书公司的业务模式是征订式，由基层店根据市场的预期而制定的采购计划驱动省店的一般图书销售。

但基层店不算最终客户，所订图书存在退货风险。

批销中心图书大部分由出版社主发，省店自主性不强。

目前的营销模式要么由下游零售网点带动，或者由出版社推动，省店缺乏主动性。

正是因为这种“夹心层”式的营销模式，省店无法准确预测市场走势和需求变化，不能实施有效的营销计划。

近三年行业一般图书增长率平均在15%左右，而省店一般图书增长率只有不到5%，远低于市场水平。

而且由于缺乏相应组织，找不准市场，不知一般图书营销从哪入手。

基层店是独立自主经营的法人单位，没有实现连锁式管理，虽然基层店有近百家，实际上是一盘散沙，无法形成合力。

省内的教辅市场不亚于教材市场，省店无人经营这种最容易赚钱的业务，白白看着利润从身边溜走。

政府采购需求也非常旺盛，省店与官方本具有良好的往来关系，但没有专业的团队和技术支持使得省店在这个领域的业务表现是乏善可陈。

省店唯一的途径是通过对基层店下硬指标来完成一般图书增长任务，但这种办法只能是权宜之计。

为更好的发展一般图书业务，省店必须用现代化营销理论来重建企业营销模式，舍弃传统图书销售模式。

3.2.2物流能力不强湖北省新华书店是全省新华书店系统的核心企业，它是全省新华书店的统一采购平台，是全省图书供应的物流调配中心。

由于教材业务占省店总销售额的68.9%，物流部门主要服务于教材配送。

省店物流部门员工157人，物流部门内部分为教材物流、一般图书物流、音像制品物流，分别拥有三座仓库，总计面积13000余平方米，呈“品”字型布局，配有三套人员、设备、系统及运输车队，对外只有一条通道。

教材仓库有9000余平方米，仓库高7层，负责教材收货、拆包、分拣、加工、打包、发货。

教材物流每年根据教材部的计划，在春秋两季完成教材采购及发货、退货工作。

两座副仓库分别负责音像制品和一般图书的收发工作，其中音像仓库1000余平方米。

一般图书仓库约3000平米，负责图书订单及批销中心现采图书的物流配送，每日最多处理图书两千件，这是满足全省基层店业务的最低要求。

一般图书物通过物流系统管理图书的进货、验收、开票、退货等，图书拆包以手工操作为主，机械化程度不高。

订单图书经仓储入库后，市内零售门店隔日配送，异地零售店委托第三方物流配送。

教材物流集中在春秋两季，届时书店全力保证教材配送，一般图书的物流能力会大打折扣，每日处理图书少于一千件。

目前省店一般图书物流主要存在以下问题:(1)物流整体技术水平落后。

省店物流建成年代很早，现代化应用水平不高。

目前省店物流只能完成图书收发工作，也是图书物流最基本的功能，与国内领先的省级新华书店物流水平差距较大。

正因为技术落后，图书物流的高级功能如:分拣、图书加工、样本室、图书编目、信息处理、财务核算等都不具备。

技术水平落后限制了书店的经营规模，对书店发展造成了阻碍。

(2)分散式管理，弱化了整体运营能力。

省店根据业务划分，将大物流又分为三个小物流，各自拥有仓库、人员、系统及设备，没有统一规划和管理。

教材物流占用了书店物流的主要资源，但教材属于计划经济产物，需求集中在春秋两季。

旺季时全店为保证完成教材配送工作，会占用其他物流的资源，影响其他物流的效率。

淡季时又造成仓库、人员、设备、车辆大量闲置，产生资源浪费。

一般图书物流还要承担批销中心的库存管理及日常维护工作，但批销中心和一般图书仓库不在一起，对本就羸弱的一般图书物流更加重了负担。

(3)仓储环境约束。

一般图书仓库占地面积小，货物过多时需临时借用其他仓库，物流人员要做大量内部搬运缓解仓储压力，产生无效劳动和过长的库存等待时间; 物流部对外通道只有一条，连接武汉市硚口区发展大道，上下班高峰时间经常出现交通拥堵，物流运输及其不便，配送成了省店图书供应的瓶颈。

3.2.3社店合作矛盾多省店从事图书发行已六十余年，与全国各地出版社有着长期合作的基础，但很多因素导致省店与出版社合作中有摩擦，社店合作难以达到互利双赢。

具体表现在: (1)省店未认识到供应商关系管理的重要性。

省店与全国579家出版社有业务往来，但供应商关系管理做得不到位。

目前国内图书销售渠道以新华书店系统为主，因此省店与出版社的合作保持较高姿态，这种态度使许多重点出版社不满。

省店的采购人员没有基于降低成本的出发点开展工作，几乎不与出版社讨价还价，也很少向出版社提出改进服务水平的要求，图书交货期、进货折扣都是社里说了算，进货折扣很多时候比其他书商还高，或者到货周期更长。

这些问题使书店的一般图书经营难以获得正常的利润。

(2)出版社政策不规范、不透明。

由于省级新华书店在图书发行领域优势明显，过去全国各地出版社对省新华书店支持力度较大，给予省店较低的折扣、更长的付款期、图书主发、退换货比率高、快速交货期等优惠。

但随着时代发展，一些灵活的民营书商在图书市场逐步站稳脚跟，部分书商为获得出版社照顾，笼络少数出版社品行不端的管理人员，致使出版社执行几套价格政策，或者畅销书发货时间与市场不同步，使省店错过了最好的销售时机，畅销书变成了滞销书。

(3)“畅销书”营销投入不足。

少数畅销图书由于广受大众欢迎为出版社和书店创造了巨大的经济效益，一本“畅销书”甚至可以改变一家出版社的命运。

业内长期以来图书推广一直都是由书店完成，出版社只负责图书选题、编辑、出版。

出版社一贯的“畅销书”经营思路是“知名作者+知名出版社+有吸引力的内容+新华书店”。

出版社认为自己的核心工作是发掘新颖题材并抢先出版，对图书营销的投入力度不大，出版社认为只要新书发到新华书店门市，销售马上见效果。

但新华书店一般认为销路好坏主要在于出版社宣传力度，其次才是图书内容，况且图书价值链的利润最大受益者是出版社，出版社理应在投入上加大力度，而且图书品种太多，书店也没精力去运作“畅销书”。

新华书店经常抱怨出版社只管出书、不管卖书。

而出版社又认为省店对营销不够重视，专等客人上门而不主动推销。

(4)帐期、退货问题。

我国每年出版新书已高达27万多种，全世界第一。

但内容同质化趋势明显，大部分图书题材类似、内容相近、可替代性强。

新华书店是图书流通渠道的垄断寡头，出版社被迫采用寄销制结算，未销售完的书可无条件退货，损失全由出版社承担。

出版社给省店的帐期一般3-6个月，甚至更长时间，这给出版社造成了巨大的资金压力。