姿式
检查一下： 头是歪的吗？ 站姿端正吗？ 身体摇晃吗？ 动作太夸张或太保首吗 提示 站立时两脚间的距离相当于平时走路的 “一步”大小 身体略向前倾，并将重心落于双腿间 上身挺直，但不僵硬 小窍门 将平时的习惯走路，不经意间停住，此时双腿间的距离便是站姿的适当宽度 先并紧膝盖，然后逐渐放松，但不往下沉。此法可舒缓紧张并防止站姿不端
打油诗
你的上司怎样看你
自动报告你的工作进度——让上司知道 对上司的问题，有问必答——让上司放心 努力学习，了解上司言语——让上司轻松 接受批评，不犯第二次错误——让上司省心 不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效 毫无怨言地接受任务——让上司满意 对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步
写下来，问清楚，说明白
第六Hale Waihona Puke 化冲突为双赢如何处理冲突？
建设性冲突与破坏性冲突
冲突解决的原则
如何达成“统一”？
各部门主管例会效果如何？ 你认为有效的各部门主管例会应该是怎样？
第七章、有效的会议
一个大型企业的主管一年有60%的时间在开会（约30%参加上级部门 的会议，30%参加本部门会议）；每年召开的会议约240个；每年会 议成本达3500万元！包括直接成本、间接成本。
XQD新起点信息技术服务有限公司
高效沟通技巧
为企业培训实用人才
1 | 5/26/2014
为企业打造精英团队
相爱容易 、相处难！ 相处容易、 理解难！ 理解容易 、沟通难！ 沟通容易 、开口难！
第一讲 沟通的基础
1、沟通的重要性
使思想一致、产生共识； 减少摩擦争执与意见分歧； 使管理者洞悉真相、排除误解； 减少互相猜忌、凝聚团队情感； 疏导人员情绪、消除心理困扰； 了解组织环境、减少革新阻力； 收集信息、使团队状况共有； 增进彼此了解、改善人际关系。
会议成员的责任
缓解会议冲突
积极倾听，提开放式/探索式问题，给予鼓励如点头示意 自信心，自信的态度有助于你维护自己的权力而不致侵犯他 人的权力 清除交流障碍，限制具有威助性和挑畔性的行为和言语 强调问题，而非人物 决定采取的行动，取得大家的同意，可避免会后的冲突
成功地主持会议
会议开始前分发所有相关资料。 如果会议旨在制定决策，应确保决策得以制定。 如果你担任主持人，不应操纵会议来谋取私利。 恰当地运用幽默有助于双方达成一致意见。 一定要遵守议事日程上规定的时限。
5、沟通步骤：编码、解码、反馈
技巧、态度、知识、文化背景 编码 信 息 发 送 者 信息 解码
特定 信息
信 息 接 收 者
扭曲 干扰 “理解”了 的信息
解码
反馈
编码
自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说。 ——苏格拉底 首先细心倾听他人的意见。——松下幸之助 如果你能够多花点时间多多倾听一下你的下属们的意见，比你呆在办公室里抓一 天头皮有用得多。 ——飞利浦创始人之安顿 权威机构调查表明：公司管理者的时间分配：25%的时间在思考与写，30%的时 间在说，45%的时间在听。
目光交流
避免： 仅仅扫视一下全场 只对着几个观众进行目光交流 盯着观众的前额或头顶看，而不是“目光”交流 看天花板、地板、投影仪、白板，而不是观众 提示： 针对一个一个的观众进行目光交流 目光交流的范围应覆盖全场 小窍门： 每个人身上应持续五秒钟或者持续到一个意图表达完整之后。在完成一个之后，转向下 一个人看着他，直到第二个也陈述完毕。你应该把你要表达的内容传递给观众，并要和 他们进行目光交流，而观众也会因此认为你控制着对话。
肯定对方的感受，争论是没有赢家的；
解决问题而不要归咎于他人；
如何提出你的批评
拙劣的语言 描述 承认 具体化 你从未按时交给我 我非常生气 你难道就不能有一次按 时把数据交给我吗？ 较好的语言 当你周一下午才交员工缺席报告时 我觉得很沮丧 我希望每周一的中午之前你可以将 数据给我，从而人事部可以用这些 信息做临时安排 你对细节一直都很留意，这一点我 很感谢，希望下周一中午能收到你 的报告，谢谢
第二章 倾听的艺术
1、倾听的层次
2、积极倾听:用词、语调和动作
用词：
所以你的意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤
语调：
激励、热情、与谈论者的情绪相吻合
动作：
保持目光接触，身体动作与谈话者一致
3、有效的倾听技能
使目光接触 控制情绪 使听者与说者的 角色顺利转换 排除外界干扰
展现赞许性的 点头和恰当的 面部表情
严于律己、宽以待人
了解其他部门运转
多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度； 平时多与其他部门沟通，多倾听； 在设计个人生涯规划时应考虑变换部门； 站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度 上思考； 部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标。
格局决定结局
根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作 时间是花在冲突管理上的。——这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级 的指示。——这个团队的绩效会最优吗？
复述 不要多说
避免中间 打断说话
提问
避免分心的 举动或手势
生活的品质决定你沟通的品质； 优秀的领导人皆为沟通的高手。
第三章 沟通的策略
1、说对方想听的、听对方想说的
弄清楚听者想听什么；
认同赞美、询问需求
积极探询说者想说什么；
设身处地、不要打断；
以对方感兴趣的方式表达；
幽默热情、亲和友善
用对方乐意的方式倾听；
位置移动
检查：
演讲时呆在一个地方不动吗？ 移动时是不是只走一小步？ 是不是经常用背对着观众 是不是会绕着小圈子走
提示：
移动的距离至少可以是“三大步” 可以用积极的移动方法。即：看着某人，并走过去对着他说话。
小心：
移动会使观众有参与感 移动能舒缓紧张情绪 移动可强调某些要表达的观点
二选一 法
视觉法
描述场景，让客户看到 画面
沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。
第四讲 纵向沟通
上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。
设计演讲纲要与思路
你是谁？ 为什么我要听你说？ 你要讲什么？ 你现在讲的对我有什么好处？ 你有什么证明你是对的？ 为什么现在要采取行动？
面部表情
注意： 面部表情应与演讲内容吻合 不要因为紧张而使其走样 避免习惯性地在演讲商业话题时过份严肃 提示： 真诚 面部表情不要单一化 注意微笑，但不要在不该笑的时侯笑 小绝招： 充份准备 在观众中寻找笑脸，并在演讲时有意识地对着他们讲话 以观众为重，不要把注意力放在自己身上
手势
要点： 手臂放在身侧，并要轻松自如 强调想法时，手的动作要尽量放大 手势动作的范围要在腰部以上 避免： 重复做同一手势或一个手势时间过长 想做一个手势中途犹豫，欲做欲不做 过多或太夸张 小心得： 不做手势时，手臂自然垂直身侧 实际上你自己觉得很夸张的动作，对于观众而言，并不那么过份 经常换换手势
1974年11月《伦敦时报》曾经对读者作一个调查，问他们心中最大 的恐惧是什么？“死亡”只排名第二，排名第一的是“演讲”。优秀 的管理者皆为演讲的高手。林肯、丘吉尔、毛泽东、周恩来等他们都 是演讲大师。
演说沟通
充分准备
正确的准备方法 不要逐字记诵演说的内容：不要挖空心思细想每个词、每句话怎么说， 而应该像呼吸空气一样，不知不觉地自然涌出。 预先汇集整理自己的想法，到朋友面前预讲，对自己要有把握。 如何做到有把握 融入到自己的话题中：详细探究题材，你的演说将会怎样帮助听众， 让他们获益匪浅？ 避免去想那些会干扰你的消极方面：把注意力从自己身上移开。 自己给自己打气：用简明、正直的言词跟自己说：你的演讲很适合你， 因它来自你的经验和感悟，你比听众中的任何一位都更有资格来做这 个演讲，并且你将全力以赴把这个问题说清楚。
具有复命精神的企业作风：
不再是上级去找下属讨结果，而是下属主动来复命； 不再是下属做完才知道，而是下属在限定的时间点来复命； 不再是下属带着问题来找你要答案，而是下属带着他的解决方案来复命。
复命精神能够解决的问题：
有命必读：只要事情布置下去，就必须复命，必须给我一结果； 限时复命：有时间限制，必须在规定的时间内给结果。
积极回应、鼓励表达；
在适当的机会和场所中。
依据需求、变化场所
控制情绪适时回应与反馈。
确认理解、听完澄清；
2、善用亲和力
3、同理心沟通
同理心的理解：
站在当事人的角度和位置上，客观地理 解当事人的内心感受及内心世界， 且把这种理解传达给当事人的一种 沟通交流方式。
同理心两个区别 换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。 同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方 的观点。
化愚昧为智慧 化腐朽为神奇 化平庸为高贵 化干戈为玉帛
管理就是沟通：“两个70％”之说
企业管理者70％的时间用在沟通上； 企业中70％的问题是由于沟通障碍引起的；
2、影响组织沟通的因素
链接：沟通漏斗原理
3、沟通与协作的五大思维
4、沟通：鼓舞对方达成行动
是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。
复述避免白忙乎，确认保证不走样； 多些手写备忘录，少些脑写备忘录； 说明白的三大要点： 1. 会说“一、二、三”; 2. 重视讲话的次序：结果、总结，别人最在乎、最关心、最想知道 的，一定要先说； 3. 学会简单与精准。