目录摘要 (1)一、企业员工归属感缺失原因 (1)（一）企业规章制度不健全 (1)（二）沟通机制不完善 (2)（三）岗位设置不人性化 (2)二、企业员工归属感的影响因素 (3)（一）企业条件 (3)（二）企业文化 (4)（三）企业管理 (4)三、企业员工归属感提升的对策 (4)（一）健全企业规章制度 (4)（二）完善沟通机制 (6)（三）科学设置岗位 (7)四、结论 (8)参考文献 (9)如何提高企业员工的归属感摘要社会不断的进步，让经济也得到快速的发展，不同企业之间的竞争变得越来越大，现在最主要面对的竞争就是人才的竞争。

企业对人才的需求也在逐年的增加，员工是企业生存和发展的第一资源，也是企业获得长久收益的重要保证。

因此，员工在企业中能否长期工作并产生归属感是一项深远而有现实意义的研究。

本文作者对目前企业员工归属感方面存在的问题进行分析，找到合理的解决方法，从而提高员工对企业的归属感，更好的为企业进行服务。

关键词：提高；员工；归属感一、企业员工归属感缺失原因（一）企业规章制度不健全企业基本的现代管理制度不健全。

即便存在基本的制度，也只是笼统的，供人观看，执行力度不强，很难认真落实，有的企业甚至完全没有按照制度行事，中层管理者的流动率较高，导致手下员工的留任率下降。

管理层跳槽对企业规章制度的执行表现出了消极的影响。

正所谓“新官上任三把火”，每位管理层员工都有自己的管理方式，对企业规章制度的执行也有侧重点。

员工在上级领导的规范下，刚对规章制度的执行表现出习惯性行为，管理层就发生了异动，员工这时也会蠢蠢欲动，从而带来连锁反应，因此，员工的归属感也会降低。

（二）沟通机制不完善通过调查可以发现基层员工是有很多“话”要说的。

处于销售岗位的员工认为自己只是企业挣钱的机器，领导只看销售业绩，不管其中的艰辛，员工认为自己与企业只是简单的出卖劳动力和雇佣劳动力的关系，而对于这类情绪企业领导者并没有当做一回事，更没有进行心理和情感的关怀，领导却没有关注这一点。

这个现象对于员工归属感的培养是有消极影响的。

大部分企业近些年习惯高薪聘请中高级岗位人才，员工空降过来对企业注入新鲜血液，引进新思路起到功不可没的作用。

但是有裙带关系的员工往往不能接受比自己能力强的对手，因而在工作中选择排挤新来的员工。

新员工处在人际关系紧张的氛围下很难对企业产生好感，而且也无法顺利开展工作，空有一腔抱负的员工会感到压力与恐慌，此外，高薪引进的员工需付出等同的繁重工作量才能完成自己的任务，而亲戚员工则处在闲职，员工归属感难以形成。

（三）岗位设置不人性化企业员工只是按照工作年限给与不同等级的绩效待遇，但那时对员工岗位的设置几乎没有改变，入职前只是老员工口述一些工作内容注意事项而已，没有系统的岗前培训。

这样导致新员工对工作熟悉程度时间久，效益低。

此外，老员工在同一个岗位一待就是好几年，重复做同一件事，没有岗位之间轮换，体会不到工作的新鲜感。

而且直属领导都不是一步一步工作上去的，这样他们更加缺乏持久工作的动力。

企业部门之间的设置几乎是一成不变的，一旦应聘入职时岗位确定后，就很难会存在部门及岗位的调整。

每个员工的能力和擅长的部分有别，岗位是有必要进行调整的。

此外，员工的职业成长规划是很少有企业关注的。

职业规划分为短期、中期和长期。

短期计划可能着重点是晋升加薪等，但是在专业技能等方面的培养和学习计划非常少。

想要长期在企业任职的员工，不仅关注升职加薪，更多关注的是个人能力对企业的贡献。

如果企业没有考虑员工能力方面的培养，也是很难留住人才的。

二、企业员工归属感的影响因素（一）企业条件企业自身条件主要指工作环境、薪资待遇、五险一金的福利制度、职业规划进展和程度等硬件条件。

员工归属感为什么会结合到企业的自身条件，原因就在于员工首先要能解决自己的温饱问题，对医疗、住房等有企业的保障，只有有了基本的保障他们才能安心加入工作。

在工作过程中，部门内部的关系是否融洽也是影响员工工作心情和效率的因素。

目前的企业内部环境较为复杂，员工之间忙于处理自己份内的工作，对部门整体发展和企业的状况不闻不问，大有“一人吃饱，全家不饿”的心态，这是函待需要扭转的。

还有一个重要情况，大部分企业都对员工的职业规划做的很少，重要管理岗位都是亲属担任，很难对员工做到公平。

因此，企业自身存在的问题是影响员工归属感的首要原因。

（二）企业文化员工的归属感本身就是一种内心情感的外在呈现，企业必须有自己独特文化，才能号召员工积极工作。

企业文化受企业形象、思维方式等影响，这些因素在目前在企业中开展的较少，很多企业看中的是经营效益，对文化的软实力较为忽略，即使有专门的部门做这项工作，也是徒有虚壳。

（三）企业管理企业的领导能力决定了企业的发展方向和战略目标。

企业创立的条件中并没有对领导者的学历等做要求，现有的企业领导人近6成左右是本科以下学历，这个数据说明领导本身的知识储备是相对薄弱的，必须不断学习管理课程、心理课程等来充实自己，只有领导人有魄力，员工才愿意跟随他一起为企业拼搏。

三、企业员工归属感提升的对策（一）健全企业规章制度根据马斯洛在《人类动机的理论》中提出的需求层次理论，人类最基本的需求是生理需要，只有满足了人类个体生活基本保证后才会考虑其他需求。

如果这点都做不到的话，其他都是空谈。

因此企业需完善招聘制度。

俗话说，良好的开端是成功的一半，如果企业能够在招聘新员工时做到慎重慎行，就会在起点保证员工的流失。

因此，企业在招聘时要注意几个方面：一，品行德行，员工的品德是最重要的，良好品德的员工会对工作充满激情，把企业的事情当做自己的事；二，专业能力，员工在企业就职本质上是为企业创造财富的，而不是来学习的。

没有过硬的专业技能，很难在短期内为企业创造财富；三，心理测试，员工入职前需做心理测试，检测员工与企业的发展是否保持一致，员工对自己未来生活的规划与企业长期的发展目标存在多少契合度。

公正的裁员制度势在必行。

可以知道裁员对企业的发展是不起实质性作用的。

但是，对于企业可持续的发展，最好还是不要轻易选择裁员来解决生产成本高的途径。

即使要开除员工，仍需考虑几点:一原因公开透明，不可以存在个人情绪在内。

二科学合理地设定裁员准则，每个部门之间都需要有自己独特的裁员规范，什么样的情况才是符合裁员标准的，这个需要严格执行。

施全面薪酬战略仍需基于公平的绩效考核制度。

按员工实际的贡献来分配薪酬体现组织对员工价值和贡献的认同，让员工人力资本的价值得以实现，这不仅是吸引人才和留住人才的前提，还是培养员工归属感的必备条件。

组织应针对员工的特点和需求实施全面薪酬战略，不仅要完善奖金、长期的股权激励和弹性福利等多元化的外在薪酬组合，还要注重工作挑战性、工作授权、员工参与等内在报酬形式的设计，使外在薪酬与内在薪酬互为补充，发挥不同的激励功能。

同时，在建设薪酬体系的过程中，要坚持公平、公正、公开的原则，让员工全程参与。

员工对于公平性的感知不仅体现在组织外相同岗位的比较，还体现在组织内相同岗位和不同岗位之间的比较。

一些特殊岗位的员工具有工作结果难以衡量的特点，因此，非公有制企业更要重视绩效考核的公平性、准确性，保证薪酬和绩效挂钩，让员工觉得自己的付出得到了相应的回报。

（二）完善沟通机制员工与员工之间不仅通过沟通方式可以传递工作讯息，还能拉近部门之间的关系，关系拉近后工作效率会更加提升。

沟通可以使疏离式的状况得到改善，复杂的事情在人际交往好的基础上会变得简单、清晰。

企业在日常的工作当中，要多与员工进行交流，了解基层的员工内心深处最真实的想法，是更接近客户的捷径。

人际交往中，需要首先加强交流能力的对象是企业各个阶层的管理型员工。

管理型员工为企业与员工之间架起了一条很好的桥梁。

决策者对企业的变更信息一旦确定，管理型员工则需客观如实地反馈于基层员工。

因为基层员工每天都与客户面对面打交道，非常熟悉客户的需求，一个新方案的实施能否有效地被客户认可，基层员工是有很大的发言权的。

只有交流的路径畅通，员工才会感受到企业春风般的关怀，感觉自己被尊重，才会愿意说出真实的想法，这样企业就能够获得更多的经营资金，与此同时，员工也在被尊重的关怀当中内化出浓厚的归属感。

让员工能感受到企业的关怀、信任与尊重。

和谐的人际关系的环境尤为重要，每个员工都不想自己处在一个办公室斗争激烈的恶劣人文环境中，不然每天都要担心自己会不会被卷入旋涡，随时会被身边的同事打小报告，这样战战兢兢地工作，效率是很难达到的。

积极向上的企业环境正是我们企业所需要的。

一旦企业遇到瓶颈期，员工不但不会纷纷离职，反而会为了这个美好的家庭贡献自己的全部力量陪她渡过难关。

第二个重要的关卡是渠道畅通。

非公有制企业首先应该建立一条安全、无阻碍的途径，通过这个途径，员工能够客观地了解到企业资讯，工作中哪些内容是具有利害关系的，这样在处理工作时能够分清主次，还可以激发个人潜力，将工作做到最完美状态。

最后也是最重要的一条，那就是企业管理者不能有侥幸心理，觉得员工遍布天下，自己企业里目前业绩上不来的员工就可以随时替换。

这个思想最容易使企业成为一盘散沙，员工不是单纯出卖劳动力的被雇佣方，而是企业做强做大的合作者。

西方成功的企业会将员工作为企业发展的重要泉源。

在工作中，随时听取员工提出来的建议，进行归类，即使目前没有实践价值的信息也要存档，以备后续灵感的迸发。

沟通畅通，企业才能够提高效益，员工也对企业有了强烈的归属感。

（三）科学设置岗位协助员工职业生涯规划，可以促进员工归属感的实现。

员工职业生涯的规划，首先要以员工为核心，考虑到员工个人成长环境、学历背景、特长爱好及发展空间，规划需做到多元化。

非公企业应建立一套完善、科学的职业生涯管理制度，员工根据岗位、工龄进行相应的培训与考察。

初期职业规划主要帮助员工个性化的培养，让员工将所在企业当作自己的“新家”，大家一起齐心协力，共同打造“家”文化，为员工归属感的实现奠定基础;在员工职业生涯的中期，非公企业可以提供更高要求的岗位或者分配给员工更具有挑战性的工作内容，增长其能力，尽快适应新的角色要求。

这样的职业规划，为员工归属感的实现提供了现实保障，最终使员工归属感的实现。

晚期职业生涯计划的制定，非公企业需考虑员工对企业一生的奉献，根据工作需求合理返聘员工，开启员工二次就业的蓝图。

新世纪的人最看重表现自己的能力，当自然人走进企业成为一员后，员工的身份依旧会表现出对职业计划的重视程度。

在企业的大旗下，他们希望企业大展宏图，更希望自己在企业中有开阔的职业路途，好施展自己的抱负，最终实现人生价值。

这就充分说明了企业必须在重视薪酬体系的基础上，注重发展员工多元化的职业规划，根据员工兴趣、资历以及能力的不同制定合理有效的规划是员工发展的宽阔领域。

因此，非公有制企业应该与员工创造共同的美好远景，提供员工自己才能施展的舞台，充分体现员工的自我实现价值。