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图1 企业组织结构图
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图2 组织结构与物流关系图 5
广州五十铃客车有限公司组织结构图
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天瑞集团组织结构图
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2、组织/业务关系分析
组织结构图反映了组织内部和上下级关系。但是对于组 织内部各部分之间的联系程度，组织各部分的主要业务职能 和它们在业务过程中所承担的工作等等却不能反映出来。这 将会给后续的业务、数据流程分析和流程／数据分析（U/C 矩阵分析）等等带来困难。为了弥补这方面的不足，通常增 设组织／业务关系图（见表1）来反映组织各部分在承担业 务时的关系。
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②供应处处长对物资需求总表的审批处理为：依 据掌握的企业财务及生产要求和可能的不可预 计的物资消耗对物资需求量进行修正。
③供应处计划员计算物资采购量所依据的模型为： 物资采购计划量=物资需求量+合理库存量–当 前库存量 其中物资的“合理库存量”和“当前库存量” 由物资仓库的“库存台帐”获取。
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附注： ① 供应处计划科对各分厂需求计划表的审核方式
为：依据计划处制定的相应分厂的“主生产计划 （即产品产量计划）”及技术处提供的“生产用 物资消耗定额”按公式： 物资需求量=产品计划产量×物资消耗指标 计算出每一种产品所需物资的消耗量。然后按 物资进行归纳汇总得出该分厂每一种物资的需求 总量。若得出的物资需求量与该分厂物资需求计 划表相符（如误差不超过10%），则认为合理， 否则要与该分厂协商后才能完成审核工作。
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②基本符号 业务流程图的基本图形符号非常简单，只
有6个。有关6个符号的内部解释则可直接用 文字标于图内。这6个符号所代表的内容与信 息系统最基本的处理功能一一对应。如在图 所示中。
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业务处理单位
业务处理功能描述
表格/报表/单 据
数据/文档存储 收集统计文档 信息传递过程
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③绘制业务流程图
计划处
技术处
新一年的物资 采购计划
物资 仓库
计算每一种物资 的年采购计划量
库存台账
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业务流程图例二：
系统中人员
系统外实体
处理
数据流向
单据、报表、帐目
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业务流程图绘制举例—存取款业务
不合格
存折
存折 存款单
存款处理
存折存、 储户 取款单
业务分类
利息文件
存折 取款单
存折 现金
帐目文件 现金库 取款处理
审核
物资品种 分类制总表
？？
物资需求总表
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各分厂
物资需求 计划表
供应处 计划科
审核
供应处 综合科
物资品种分类 制总表
物资需求总表
合格的物资 需求计划表
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该物资需求总表由供应处处长审批后，由供应处
计划员计算出每一种物资的年采购计划量并最后 形成全厂新一年的“物资采购计划”。
物资需求总表
供应处 处长
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（2）业务流程图的特点和作用
1. 特点
①图的形式是按业务部门划分。 ②图描述的主体是票据、帐单的业务处理。 ③票据、帐单流动路线与实际业务处理过程一一
对应。
④图中票据、帐单是有“ 生”、“ 死”的，即用
它的一次生命周期来表示出一笔业务的处理情 况。
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2.作用 ①制做流程图的过程是全面了解业务处理的过程
，是进行系统分析的依据。 ②它是系统分析员、管理人员、业务操作人员相
互交流思想的工具。 ③系统分析员可直接在业务流程图上拟出可以实
现计算机处理的部分。 ④用它可分析出业务流程的合理性。
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练习一 ：按以下调查结果画出订货业务流程图 采购员从仓库收到缺货通知单后，查阅订货
合同单，若已订货，则向供货单位发出催货请 求，否则就填写补充订货单交供货单位。供货单 位发货同时，向采购员发出提货通知单。
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销售业务管理
销售计划管理
合同管理
销售核算与统计 成品库管理
市场预测
销编 售制编 历年制 史度销 资销售 料售计 管大划 理纲
合 同 有 效 性 审 查
合 同 执 行 情 况 分 析
合 同 登 记 和 变 更
销销销 售售售 收利统 入润计 核核分 算算析
出 入 库 管 理
库 存 统 计
市市 场场 预分 测析
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供应部门 准备出库单
财会部门 销售部门
出库单1
2 3 4
应收款 处理
登记 合同帐
成品库
登记库 存台帐
存档
应收帐
合同帐
库存 台帐
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The End, Thank You
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物资需求总表
供应处 处长
审批
供应处 计划员
计算每一种物资 的年采购计划量
新一年的物资 采购计划
库存台账
物资 仓库
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（3）绘总图
把分段绘的流程进行汇总
各分厂
供应处 计划科
供应处 综合科
供应处 处长
供应处 计划员
物资需求 计划表
审核
物资品种分类
制总表
物资需求总表
审批
分厂的 主生产计划
生产用 物资消耗定额
绘制步骤： （1）分步绘制
依据：上一年末各分厂制定出本分厂的“物资需求 计划表”。这些物资计划表经供应处计划科审核后 由物资供应处的综合管理科在每年的1月1日前将各 分厂提交的年物资需求计划表按物资品种进行汇总 后得到新一年的“物资需求总表”。绘制图如下：
各分厂
供应处 计划科
供应处 综合科
物资需求 计划表
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各分厂
物资需求 计划表
供应处 计划科
审核
供应处 综合科
物资品种分类 制总表
物资需求总表
分厂的
生产用
主生产计划 物资消耗定额
计划处
技术处
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加上判断Байду номын сангаас流程图
各分厂 N
物资需求 计划表
是否合理 Y
供应处 综合科
审核
物资品种分类 制总表
物资需求总表
分厂的
生产用
主生产计划 物资消耗定额
供应处 计划科
图3 业务功能分析图
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4、业务流程分析
（1）业务流程图的绘制 在对系统的组织结构和功能进行分析时，需从
一个实际业务流程的角度将系统调查中有关该业务 流程的资料都串起来作进一步的分析，业务流程分 析可以帮助我们了解该业务的具体处理过程．发现 和处理系统调查工作中的错误和疏漏，修改和删除 原系统的不合理部分，在新系统基础上优化业务处 理流程。
同时了解接收表格或数据的部门所进行的处理工作； ③ 然后，弄清各部门经处理工作后形成的数据文件； ④ 最后，用数据流线将数据与各处理功能之间及处理
功能与形成的数据文件之间指明正确的传递方向。
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示例：根据背景资料绘制表格分配图
供应部门根据发货计划准备一式四份出库 单。一份出库单送成品库，并登记库存台帐。一 份出库单送销售部门，将供货合同执行情况登记 入合同帐。一份出库单送财会部门作应收款处 理，计入应收帐。一份留在本部门作为存档资 料。
审批
供应处 计划员
计算每一种物资 的年采购计划量
新一年的物资 采购计划
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（2）检查局部
依据附注①：供应处计划科对各分厂需求计划表的 审核方式 为：依据计划处制定的相应分厂的“主生产 计划（即产品产量计划）”及技术处提供的“生产用 物资消耗定额”按公式：
物资需求量=产品计划产量×物资消耗指标 计算出每一种产品所需物资的消耗量。然后按物资 进行归纳汇总得出该分厂每一种物资的需求总量。 若得出的物资需求量与该分厂物资需求计划表相符 （如误差不超过10%），则认为合理，否则要与该 分厂协商后才能完成审核工作。
计划处
技术处
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依据附注②供应处处长对物资需求总表的审批处理 为：依据掌握的企业财务及生产要求和可能的不可 预计的物资消耗对物资需求量进行修正。 依据附注③供应处计划员计算物资采购量所依据的 模型为： 物资采购计划量=物资需求量+合理库存量–当前库存量 其中物资的“合理库存量”和“当前库存量”由物资仓 库 的“库存台帐”获取。
根据所提供的背景资料绘制业务流程图 某企业“物资采购计划制定及审批”业务的处理
过程是：上一年末各分厂制定出本分厂的“物资需求 计划表”。这些物资计划表经供应处计划科审核后由 物资供应处的综合管理科在每年的1月1日前将各分 厂提交的年物资需求计划表按物资品种进行汇总后 得到新一年的“物资需求总表”，该物资需求总表由 供应处处长审批后，由供应处计划员计算出每一种 物资的年采购计划量并最后形成全厂新一年的“物资 采购计划”。
第二节 管理业务调查
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6.2 管理业务调查
管理业务调查主要包括：组织结构分析、组织/业务关系分 析、业务功能分析和业务流程调查。
组织结构分析：通过组织结构图来实现的．是将调查中所了 解的组织结构具体地描绘在图上，作为后续分析和设计参考 的依据。
组织/业务关系分析：通过组织与业务关系图来实现的，是利 用系统调查中所掌握的资料着重反映管理业务过程与组织结 构之间的关系，它是后续分析和设计新系统的基础。
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3、业务功能分析
在组织中，常常有这种情况，组织的各个部分并不能 完整地反映该部分所包含的所有业务。当生产经营规 模扩大时，交叉管理的某些功能就要求独立出来。于 是以功能为准绳进行设计，使得系统将会对组织结构 的变化有一定的独立性，将获得较强的生命力。因此 在分析组织结构的时候，应画出业务功能图。图3是 一张某销售业务的业务功能图。
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………
…
表1 组织/业务关系
组织
业务
联系程度
物资采购计划制定