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龙湖的发展到目前为止大致经历了三个阶段
2010年至今
模式复制 战略扩张期
2004-2009年 聚焦扩张 战略蓄势期
1995-2003年 区域领先
战略培育期
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Q—关键阶段成果标准管理
关键阶段成果标准化
获取土地信息～ 项目上会 土地中标通知书取得～ 方案设计任务书发出
－某标杆的阶35个阶段成果
方案设计完成～ 初设任务书发出 初步设计完成～ 施工图设计开始 平场～ 基础开工 方案设计完成～ 项目开盘 向物业移交～ 交房 交房～ 交房后半年
单一
单一
多元
产品扩张战略
产品差异化战略
• 提供与众不同的高 品质产品与服务
在同一区域掌握不同 业态与产品习性 • 高层公寓 • 花园洋房 • 别墅 • 购物中心
本地
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实施产品差异化战略， 开发高品质产品，产品与 服务向高端延伸
T-关键节点与计划体系
编号 1 2 3 4 分级 集团关键节点计划 项目一级计划 项目二级计划 项目三级计划 键节点 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义 指导性模板 相关阐述 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关
一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计
划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不 定义统一模板
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垂直管理
实现总部集权，战略及运营中心是企业内部最为重要的枢纽
统管项目进 入营销阶段 前的所有事 务 各城市公司基本构架 龙湖集团 管理项目进 入营销阶段 后的所有事 务
运营及投资发展部
龙湖商业地产企业管控、产品线专题研究
中原市场研究部 2013 03
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Part 1
龙湖案例研究
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P-项目成功标尺
第一层面：项目成功：
项目销售净利润率>20% 项目内部收益率IRR>69% 一次性交房成功率>98% 项目一级计划达成率>80％
第二层面：项目管理成功：
形成PMO制度下高标准的项目运作模板: 包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模 板、报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队:
战略及公司品 牌部
运营及投资发 展部
公共事务及行 政部
财务部
人力资源部
2009年
战略运营投资部
•战略管理中心 •运营中心 •信息中心 •采购中心 •投资发展中心 •产品中心 •精装中心
品牌与公共事 业部
•公司品牌中心 •客户价值中心 •体验中心 •公共事务中心
财务部
•投融资中心 •会计中心
人力资源及行 政部
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龙湖地产市场分布图
沈阳★ 2009 大连★ 2010 北京★ 2002 烟台★ 2010 青岛★ 2009 西安★ 2007 无锡★ 2009 常州★ 2009 上海★ 2007 杭州★ 2009
重庆★ 1994 成都★ 2004
玉溪★ 2010
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• 预计至2014年，国内运营的商业项目将超过30个，经营面积将达200万平米，所贡献利润将占 公司利润总额之15%-20%
• 杭州龙湖天街、无锡龙湖天街、无锡星悦荟、、重庆龙湖MOCO、北京龙湖天街、北京星悦荟 • 46万平方米的超大体量生活体规划中，打造世界城市综合体――龙湖·长楹天街
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营业收入从06年21个亿到10年预计170亿以上，预计 2012年达到400亿以上（预计竣工面积超过470万） 从区域公司发展成为全国性公司，速度不减、品质不变 龙湖的产品、管理、文化、运营模式成为万科之后的又 一业内学习热点
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运营管理如何管？
重点管理：PTQC -Performance Time Quality Conference
P：运营绩效－项目启动前：定义成功标尺
过程：跟踪运营绩效
完成：评估运营绩效 T：时间节点管理－分级计划管理体系 Q：关键成果标准管理－8个环节成果标准 C：会议决策管理－运营会议管理体系
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Code of th成果（Q)导向，融合TQC(T时效、Q阶段成果、C关键决策）
T
Q
Q
C
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中国房地产行业进入规模竞争时代，龙湖必须积极应对竞争，沿着行业整合曲线， 快速成长；提出“产品扩张战略” ——2005年龙湖总结及未来规划（吴亚军）
万科的成长
区域扩张战略
• 运用有限的产品覆 盖更多的区域
异地
产品扩张战略
• 在更多的区域提供 更多的住宅产品
龙湖的成长
异地
区域聚焦战略
• 融入城市，在同一 区域内运用系统的优 势提供多元化的产品
项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。
第三层面的成功：公司成功
奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:
项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）
单项目年度销售额进入前5
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Part 1.2
企业管理模式
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龙湖组织架构
龙湖自2005年起开始着手集团化构建，在2006年基本完成。
龙湖集团 董事长
战略营运部 韦华宁
研发 设计
工程 管理
造价 管理
投资 发展
物业 管理
其他 部门 经理
研发 经理
工程 经理
成本 经理
营销 经理
重庆公司
成都公司
京津公司
上海公司
西安公司
沈阳公司
苏南公司
仅重庆、北京、上海公司有商业运营部
常州
无锡
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龙湖从2007年起一举跻身中国TOP10
龙湖2001-2010年销售金额统计：10年增长近100倍
龙湖2006-2010年销售金额统计：5年增长近8倍
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龙湖用5年左右的时间完成了跨越创举
从单一的住宅业务模式拓展至以住商结合的开发模式
第一阶段
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第二阶段：2004年-2006年，龙湖进行了“区域发 展向全国化发展”的战略思考
增长·差异化·高周转 ——2004年龙湖远景与战略（吴亚军）
财务部 林矩昌
人力资源及行政部 房晟陶
公共事业部 王桐
重庆龙湖
成都龙湖
北京龙湖
总经理室
总经理室
总经理室
造价采购部 工程部 营销部
造价采购部
造价采购部
工程部
工程部
营销部
营销部
研发部
发展部
发展部
发展部 计划财务部 计划财务部 研发部 人力资源行政部 人力资源行政部 兴龙湖 成都龙湖 研发部 计划财务部
商业运营部
集团 关键 节点
区域 公司 一、 二、 三级 计划
研 发、 设计 成果
营 销 策 略 方 案
成 本
项 目 收 益
其 它
非项目 运营会 议管理
项目运 营会议 管理
项目层 面知识 管理
非项目 层面知 识管理
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第三阶段：龙湖的商业地产已进入实质性扩张阶段
• 2000年，重庆市观音桥区域，开始打造龙湖 北城天街。2003年重庆龙湖北城天街开业，改写了 重庆商圈的历史，短短数年间，就成为重庆最具时尚影响力的消费地点，让观音桥这个曾经荒芜 的城市边缘地带，坐上了重庆“第一商圈”的交椅；
龙湖运营管理体系
龙湖建立了强大的运营管理体系，主要包括地区公司项目运营决策（PMO）、会议管 理、知识管理、采购管理、质量管理等五大体系，以实现精细化的运营管理。