浅析公路工程项目管理
摘要：随着市场经济的不断发展，公路工程建设作为市场经济发展的核心组成部分，而公路工程的施工有自己独有的特点，公路工程项目管理的好坏直接影项目建设的各个方面：针对公路工程项目管理的几个主要阶段分析，结合实际工作以下是我的一些见解。

关键词：公路工程；项目管理；分析
一、公路工程招投标管理
工程招投标管理，主要目的为了合理确定工程造价。

在市场经济条件下，工程造价的一个主要途径就是推行和完善招投标制度，利用市场竞争达到优胜劣汰、合理确定工程造价的目的。

一是坚持公平、公正、公开、诚实守信的原则，加强对投标的监督；二是造价管理部门要制定一套有效的工程造价和材料价格信息发布机制，提高评标专家的业务素质，对合理确定标底价及成本价等相关造价指标加强监控；三是在批准项目招投标申请时应认真审查招投标项目的资金落实情况，施工企业也应加强自我保护，不要盲目投标，谨慎择标；四是各级建设主管部门必须加强对标底合同价的审查把关，一方面不干预交易各方的市场竞争，一方面保证价格竞争的合法性和合理性，依法维护建筑市场主体各方的合法权益。

二、公路工程项目施工管理的现状
随着我国建设市场的不断完善，公路工程项目施工管理也日趋完善，已经逐渐形成三大市场主体：项目法人、承包单位和监理单位。

但在项目管理是实施过程中还存在许多不足。

1. 不正当竞争普遍存在。

随着竞争的加剧，公路施工已进入一个微利的时代，虽然有关政府部门大力规范各种市场制度，但由于各种原因，在建筑行业管理上仍存在一些人为的现象，不正当竞争普遍存在。

许多地方主管部门直接或间接的参与市场竞争过程，破坏了公平竞争的市场基础，使得施工企业不能真正参与到整个建设市场竞争中。

2. 项目承包考核制度不完善，执行不严格。

目前我国的项目承包制度不完善，承包合同缺乏科学性，同时考核制度也存在缺陷，且奖惩制度执行力不强。

3. 施工项目管理水平低下。

施工企业自身观念成就、缺乏核心竞争力、机制僵化等施工项目管理水平低下的关键原因。

项目经理是整个项目的核心人物，是项目的最高组织者、领导者和责任者，但目前我国大多的项目经理虽然是通过培训持证上岗的，不能很好地胜任管理工作，缺乏实际管理经验，从而造成施工企业对整个施工过程的管理水平低下。

4. 成本管理缺乏有效的控制。

在我国许多项目施工企业中他们成本管理意识薄弱，在投标的时候竞相压低标价，在施工设计忽视施工的准备，整个施工缺乏科学的组织，施工后期又忽视成本的分析和管理，对成本超支、结余情况或不作分析，或分析不详。

三、公路工程项目管理中的几个核心问题
( 1) 关于选择项目经理问题。

企业选择项目经理大都采取委任制。

目前项目管理已开始引入竞争机制，即根据项目规模，在取得
项目经理资质的人员，具有一定的专业技术知识，又有一定的管理能力、诚实可靠、言行一致、群众信任度高的复合性人才，公开竞争，参与竞争的人员组织、劳务选用、材料采购，设备租赁、资金占用、上缴利润、内部分配到项目竣工全过程进行周密规划，提出自己的管理设想，然后组织适当的评议会公开答辩。

根据优胜劣汰原则，由第一管理者决策委任，这样选出的项目经理，既是企业内部人才的佼佼者，又具有干好项目的内在动力，有利于克服“要我干”的被动局面。

( 2) 项目承包问题。

管理思想没能明确企业是利润中心，项目是成本中心的原则，必须强调项目管理的一次性特点，企业与项目不是单纯经营承包关系，而是经济责任监督与执行的关系，不存在与企业利润分成和项目盈利问题，必须取消企业与项目的承包关系，每揽到一个项目后，职能部门组成项目目标责任成本测算小组，根据投标报价、各种自然条件以及当地各种材料的价格，由测算小组逐项测算，按照高进平出、低进平出的原则，结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成本。

而后，将目标成本纵横分解，责任到人、定期考核，发现问题，及时纠偏。

这样，不但克服了项目承包带来的弊病，也为项目之间在同一条起跑线上竞争创造了条件。

(3) 关于劳务选用问题。

施工企业所承担的施工任务是经常变化的，不同的施工项目和项目不同的施工阶段，需要劳务的工种、数量和质量有很大的不同，这是施工项目的内在规律，只有按照这
个规律选用劳务，才能达到降低成本、提高效益的目的。

然而，目前在使用劳务上却存在着两种倾向: 一是成建制使用内部劳务，不但增加了管理层次，而且造成了生产力要素的浪费。

二是选用外部劳务没有标准可依，随意性较大，上级领导和建设单位干预较多，部分“三无”( 无技术、无资金、无设备) 外包队伍分包了工程，致使工程进度上不去，工程质量无保障，损坏了企业信誉。

在目前还没有形成规范劳务市场的情况下，解决上述问题，要本着劳务层精干的原则，使用外部劳务要进行严格的资质审查，杜绝“三无”外包、分包工程。

项目可建立外部劳务试用制度，即在项目不拨款的情况下，让外包队伍利用自己的资金和设备先干1 ～ 3 个月，然后进行全面考核，合格者留，不合格者按实际完成工程量拨款后清退。

同时，企业不断完善外部劳务使用办法，定期进行合格分包方的评价，与一些资质高、信誉好的工程队建立长期的伙伴关系，把使用外部劳务制度化、规范化。

(4) 项目约束机制问题。

近几年来，项目的约束机制才逐步建立，包括制度约束、组织约束、上级约束、同级约束、合同约束和职工约束等。

应该说这些约束机制足比较全面的，为提高项目的管理水平起到了一定的作用，但随着项目的权力逐步扩大，这些约束机制也同样暴露出一些问题。

首先，企业在完善上述约束机制的同时，制定内部法规要严谨适用，用经济杠杆进行宏观调控，对各种管理办法的落实要加大力度。

其次，职能部门要充分发挥监督作用，通过各种岗位责任制的建立，明确责任，分工负责，层层把关。

第
三，项目事务要公开透明。

即分配透明、用人透明、采购透明、奖励透明、评先透明、晋级透明、把职工关心的一切事情摆在明处，随时让职工监督。

四、如何加强公路工程项目施工管理
1. 组建一支有强战斗力的核心管理团队。

一个好的施工项目不但要有一个优秀的项目经理，且一定要有一支拥有强大战斗力的核心管理团队。

项目经理是整个团队的帅，官不大但责任大，他应该不仅懂技术，而且懂管理，品德受人尊重。

在好的项目经理下，还得有一队优秀的核心团队成员，他们必须都有能力能胜任本职工作，德才兼备，服从项目经理的领导。

2. 制定一套有效的管理制度。

企业的管理制度是企业最基本的管理方法，施工项目管理制度是企业管理制度的重要组成部分，制定一套有效的施工项目管理制度是企业项目施工的最重要前提之一。

制定有效的管理制度主要要求有以下几点，一是它首先是合法的，它的基本内容、各项规定必须符合国家有关规定及企业内部的相关制度；二是必须是紧扣实际，行之有效的；三是这套管理制度必须能够调动员工的工作积极性，干好本职工作，激励员工热爱企业，关心施工项目，自觉遵守制度。

3. 编制一套合理的实施方案。

一个合理的、有效的项目施工方案，它要满足以下几点要求：一是它满足业主和承包商签订合同的要求，该合同是承包商编制项目实施方案的纲领和主要依据；二是它满足企业最求利润最大化的要求。

企业的目标是追求利益最大
化，所以实施方案必须符合企业的根本要求；三是它符合实际。

编制实施方案的时候要考虑企业实际情况，同时也要考虑施工现场的实际；四是分包工程。

在保证企业最大利润和取得业主同意的前提下，寻找既符合合同又有实力的协作单位分包工程。

4. 控制施工成本。

控制施工成本是企业经济效益的直接源泉。

必须依据企业的相关管理制度，通过合理的施工组织设计和施工预算等，确定施工项目的成本，然后重点控制项目施工过程中成本的使用情况，最后达到多增收少支出的目的。

要搞好支付工作、索赔工作、分期施工计划，优化资源配置，做好采购工作，严格材料管理。

5. 狠抓工程质量管理。

质量是施工企业生存和发展的源泉，是企业实现利润最大化的前提。

项目管理的头等大事就是质量管理。

具体要求有三个建立健全和一个满足，建立健全质量管理机制、质量管理组织、质量管理制度，相关资源满足工程施工的进度要求和质量要求。

6. 强化安全施工。

安全生产是企业增效益的保证，也是企业的形象要求，同时它从另一方面也体现了企业的管理水平。

首先建全组织，人员到位，坚持安全施工原则；二要落实安全制度；三要措施到位。

在施工过程中要贯彻预防为主的方针，安全宣传工作要到位。

公路工程项目管理是公路工程项目建设取得成功所进行的一个系统的、全面的、科学的规划。

在公路工程项目的管理过程中，广
大的项目管理者必须强化项目管理意识，加强项目管理力度，实施科学有效项目管理方法，提高管理质量，确保公路工程项目建设健康发展。

立足于市场经济的大环境中，要不断探索新方法，开拓新思路，勇于创造项目管理的新机制，使我国公路工程项目建设市场健康发展，为社会主义经济大发展作出贡献。