（
人员指标分解（
人员指标分解（
人员指标分解（
结合职责与流程分析确定岗位
某公司人力资源部经理的关键绩效指标（
序号
关键绩效指标
考评目的/内容
考评方法
考评主体
1
人员供应
保证人员供应
主管以上、技术、营销等关键岗位空缺率不高于%
总经理
2
招聘效果
保证招聘质量
新员工适用不合格的比例不超过%
总经理
3
培训效果
培训计划执行情况
市场领先（
要素
目标
序号
主要测量指标
营销网络
建设、运营一个高效率、有效的分销网络
1
营销费用降低率
2
顾客增长率
3
顾客保有率
4
回应顾客请求的时间
5
赢得竞争对手的客户数目
6
新客户的成长情况
7
分销渠道管理
市场形象
在国内乃至全球范围拓展公司的品牌知名度
1
品牌认知
2
市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度
优点：简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。
缺点：考核的人数不能过多，以
排序定级
原则：定性不排序
A
A-
B+
B
B-
C
排序定级
考核等级对应
2
二、客观考评
例：考核项目
2
3
评级量表法也称功能测评法或要素评定法，它是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
4
5
目标管理思想
目标分解流程图
三、
360
某公司人力资源部经理的关键绩效指标（
序号
关键绩效指标
考评目的/内容
考评方法
考评主体
7
任务完成情况
公司下达的重要活动
期初确定里程碑（截止时间、阶段性超过、质量标准），期末检查完成情况
总经理
8
预算控制
控制费用，降低成本
是否按预算制度使用资金，是否有超预算情况
总经理
某公司人力资源部经理的关键绩效指标（
序号
引导下属提升业绩
引导的结果
五、绩效评估的分类
六、绩效评估的基本原则
1
2
3
4
5
七、绩效评估的内容
1.
2.
3.
4.
八、传统人事考核和现代绩效评估的区别
九、绩效管理
1
绩效管理系统由三部分构成：绩效标准的界定、绩效的衡量（评估）与绩效信息的反馈。
绩效管理的过程
绩效管理过程中的角色分工
部门
总经理
各职能部门负责人
第七章
第一节
一、绩效的含义和特点
理解这个含义
⑴多因性
式中
⑵多维性
⑶动态性
二、绩效评估的含义
三、绩效评估的目标和要求
⑶保障组织有效运行⑷给予员工与其贡献相应的激励
一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性
绩效考核的目的和要求
四、绩效评估的作用
有利于组织战略目标的实现
引导管理者与下属结成业绩伙伴关系
员工素质能力等级对照表
员工素质能力等级对照表
员工素质能力等级对照表
员工素质能力等级对照表
员工素质能力等级对照表
员工素质能力等级对照表
员工素质能力等级对照表
员工素质能力等级对照表
员工素质能力等级对照表
3.
标准要尽量细化和行为化
（1）团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知
（
（
4.
五、平衡计分法（
培训效果满意度调查
总经理
某公司人力资源部经理的关键绩效指标（
序号
关键绩效指标
考评目的/内容
考评方法
考评主体
4
人员教育结构提高程度
促进员工自我教育，引进高素质员工
全体员工受教育平均年限提高数
总经理
5
考核薪酬工作差错率
提高计算准确性
考核薪酬计算错误次数
总经理
6
员工流失率
降低员工流失率
年员工流失不超过%
总经理
四、
KPI
（
（
（
（
确定绩效指标的原则（
某公司的
1.
公司远景与战略：
①人与文化②技术创新；③制造优秀；④顾客服务；
公司级
序号
公司级KPI
公司级KPI的分解
1
人与文化
人员、工作氛围、文化
2
技术创新
产品多样性、响应市场的速度、研究开发的有效性
3
制造优秀
供应商管理、物料管理、质量改善
4
顾客服务
服务质量、培训顾客、主要项目管理
（
（
（
(
某冰箱厂组装车间考核指标（
某冰箱厂组装车间考核指标（
（
某油漆企业销售人员考核指标
某公司下属公司中层管理人员
任务绩效考评指标（营销部经理）
周边绩效考评指标
管理绩效考评指标
主要绩效指标和基础绩效指标主基二元法模型
主基二元法思想
主基二元法的优势
刺激显性业绩
短板纳入考核
临时任务纳入考核
主要绩效纳入目标管理
提供绩效历史数据
建议财务面KPI衡量方法
为各部门提供必要的绩效管理信息/数据
提供资源
提供培训
控制评价进度
薪资与KPI挂钩
制定个人发展计划机制
制定内部沟通计划
2
3
与人力资源其他职能的关系
第二节
一、绩效评估的程序
（
（
（
3
（
4
5
6
二、造成绩效评估误差的因素
（
（
（
（
第三节
一、主观考评
1
简单排序法也称序列法或个体排序法，即对一批考核对象按照一定标准排出
关键绩效指标
考评目的/内容
考评方法
考评主体
9
下属行为管理
严格管理下属行为
所辖部门出勤率、违轨事件数量
总经理
10
部门内关键人员流失率
保证人才稳定
大学以上学历、中级以上职称、主管职务以上人员的流失率低于%
总经理
2.
标准要尽量细化和行为化
⑴人际交往能力
⑵影响能力
⑶领导能力
某企业员工能力等级对照表
员工素质能力等级对照表
打通基绩效与主要绩效的通道（基础绩效变成短板时）
基础绩效管理简化
第四节
必须记住：
一、绩效反馈面谈的准备
1
4
二、绩效面谈的原则
绩效反馈应注意的问题
1.
3.
5.
面谈反馈技巧
1.
4.
7.
三、绩效反馈效果的衡量
四、绩效结果的运用
A
◎可能的原因
◎对策建议
E
◎可能的原因
◎对策建议
C
◎可能的原因
◎对策建议
2
3
财务部
人力资源部
角色
绩效管理体系的源动力和带头人
主角
数据供应商
变革管理者
主要工作
提出年度目标和长期目标
制定自己的KPI
分解下放KPI
对下属进行评价
提供绩效支持
制定个人发展计划
进行内部沟通
推动绩效管理
制定年度KPI
分解下放KPI
收集结果
进行评价
提供绩效支持
制定个人发展发展计划
进行内部沟通
建议财务面的KPI
5
市场领先
市场份额、营销网络、市场形象、市场竞争力
6
利润与增长
资产管理、收入管理、成本管理
（
要素
市场份额
精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。
1
市场与产品份额的增长程度
2
引领产品革新运动
3
产品组合在新市场的占有率
4
产品组合在现有市场的占有率
5
维持与延展产品生命周期的能力