组织设计的影响因素
由于市场竞争的日益激烈和外部环境的不断变化，权变的恶组织设计思想被广泛的应用。

就是以系统、动态的地观点来思考和设计组织。

权变思想要求把组织看成一个与外部环境有着普遍直接联系的开放式系统。

环境的影响
这里的环境指外部环境和特定环境。

外部环境即对组织管理目标有间接影响的因素，如政治、经济、文化。

特定环境即对管理有直接影响的因素，如政府、顾客、竞争对手。

外部环境和特定环境会相互影响。

由于环境的复杂性和频繁变化，引起了管理者因不了解环境而无法做出正确决策的情况。

管理者可以通过以下手段提高组织适应环境的能力。

1．对传统职位和职能部门进行调整。

2．根据外部环境的不确定程度来设计不同类型（机械或灵活）的组织结构。

3．根据组织各部门对目标的差别性、整合性设计组织结构。

4．通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。

5．通过组织之间的合作减少组织对环境的过度依赖。

战略影响
战略即决定和影响组织活动性质的总目标以及实现目标的路径和方法。

钱德勒认为组织战略发展有四个阶段，每个阶段都有相应的战略目标。

1．数量扩大阶段。

目标为扩大组织规模。

2．地区开拓阶段。

目标为建立新的组织结构协调各个业务单元。

3．纵向联合发展。

在原有行业的基础上向其他领域扩展，需要建立与相关部门适应职能部门。

4．产品多样阶段。

利用现有资源实组织转型。

这也要求创造转型所需的职能部门。

es和C.C.Snow根据外部环境对企业的影响总结了四种战略类型和相应的组织结构。

1．防御者型（处于稳定环境）：集权化和严密的层级控制和分工差异性。

2．探险者型（环境动荡，需要不断创新）：柔性分权化组织结构。

3．分析者型（环境动荡，但目标灵活）：规范化和灵活性性并举。

4．反映者型：因无法及时应对环境变化而被动反应。

技术的影响
技术的划分：单件小批量生产、大批量生产、流程生产（连续流水线式作业生产）。

从传统角度来说，从小批量生产到流程生产，复杂程度越来越高，所需的组织结构也越发复杂。

但使用先进信息技术的企业可以在精简的组织结构下实现复杂的生产。

Charles Peerow创立了技术的多变性和可分析性来为技术分类。

多变性即生产中出现意外的概率；可分析性即通过统一理论和固定程序完成工作的可能性，分析是与直觉和经验对立的。

1．常规型。

多变性小，可分析性大。

2．工艺型。

多变性和可分析性都小。

3．工程型。

多变性和可分析性都大。

4．非常规型。

多变性大，可分析性小。

组织越是常规化，越适合集权规范管理；越是非常规化，越适合灵活柔性管理。

组织规模与生命周期的影响
Peter Blau对组织结构和组织规模之间的关系进行了研究。

认为组织的结构设置应该根据组织规模而变化，以确保管理层能准确作出决策。

Larry E.Greiner创立了企业生命周期理论。

之后Robart E.Quinn和Kim Cameron将这种理论发展分为四个阶段。

每个阶段都有稳定期和转型期。

1．创业阶段。

小规模，非官僚，非规范。

重点在于及时调整产品结构。

2．集合阶段。

组织拥有较多的职能部门但权力依然集中。

需要及时放权。

3．规范化阶段。

出现官僚化，组织分层明显，工作程序化、规范化。

高层管理要向下授权，还要保证失去控制力。

4．精细阶段。

规模巨大，拥有庞大的官僚体系。

需要创建跨越部门的管理团队，或者适当更换管理者。