目标达成率 >130% 110%—130% 90%—109% 70%—89% <70%
绩效得分 131—150 110—130 90—109 70—89 <70 目标完成率进行封 顶，防止单项考 核指标由于过高， 影响整体权重
备注
绩效应用
Thank You
绩效辅导
绩效 前期 中期 正面反馈及强化 负面反馈
时间
月度业务目标回顾辅导： 只针对员工的业务目标进行 月度回顾。员工经理和下属员工 在每个月都可以以非正式沟通方 式对本月度工作完成情况进行回 顾，总结经验，找出差距，提出 改进措施，并在后续工作中制定 行动计划。月度回顾辅导应从集 团开始，然后各个BU/FU逐级开 展。
结果、结果、结果
人力资源管理流程 威胁
结果＋行为
业务管理流程 激励
考核评价原则及形式（10／10） 日清考核 月度业绩评价（排序） 月度创新导向（表彰警示） 年度评价
定量指标 该类指标的评价可将绩效结果同事 先设定的目标值进行比较，通常是 达成结果的比率。
定性指标 该类指标的评价可将绩效结果同 事先设定的工作标准（定性描述） 进行比较，通常是结果与预期描 述标准的比较。
目录Contents
海尔集团发展历程 海尔的绩效管理体系
名牌战略(1984-1991)
海尔集团的组织发展历程
注重质量与服务，打造品牌。 提高生产效率，形成规模效益，
1985年制定发展的“名牌战略” “砸冰箱”事件 1990年，海尔获得“金马奖”
多元化战略 (1992-1998) “国家质量管理奖”
全球化品牌战略阶段(2006-）
目录Contents
海尔集团发展历程
海尔的绩效管理体系
海尔的绩效管理体系
绩效计划
个人事业承诺管理 (Personal Business Commitment) 每个海尔员工都通过PBC的形式做出个 人对海尔集团的业绩承诺。在整个海尔集团 范围内，各级员工经理和下属员工通过自上 而下地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐 步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和 个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发 展和个人发展的一致。
年度中期绩效回顾辅导： 通常在半年左右，员工 经理与下属员工就个人的业 务目标、员工管理目标和个 人发展目标进行综合、全面 的正式沟通与辅导，为下属 员工提出绩效改进意见和建 议，必要时进行目标调整
绩效评价
以往的关注点 评判是非 评估表格 挑毛病 赢－输的观念 现在的关注点
计划未来
管理流程 解决问题 双赢的理念
拓展销售渠道，完善企业内部管理系统。
绩效看中销售渠道的开拓， 品牌的树立，质量的监督 进入“黑色家电”时代 1991年12月20日成立海尔集团 1992年，海尔抓住机遇
国际化战略(1999-2005)
Hale Waihona Puke 建立了海尔工业园1997年，海尔进入黑色家电、 1999年，海尔在美国的南卡州 信息家电生产领域 建立了生产厂。同年海尔 建立了三园一校 2001年，海尔在欧洲实现了设计、 制造、营销“三位一体” 技术创新 社会责任 的本土化经营 国家政策 全球合作