3.李明和王伟分别是一家公司中两个不同部门的经理，在某一天上班的路上，两人彼此讨论着自己的工作。

在交谈中发现，李明特别为两个助手伤脑筋。

他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。

但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。

例如，张峰上星期又拿一笔不到1000元的报销单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属来帮忙。

他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。

”几乎与此同时，李明的两位助手也在谈论着自己的工作。

张峰说：“上周我找李明，要他签发一张报销单。

他说不用找他，我自己有权决定。

但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报销单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。

为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”孙文接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。

两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。

为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。

他们说除非得到李明的同意，否则他们不会来帮我。

今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。

他又要抓我的辫子，把责任推给我了。

我认为，李明是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”问题：1.从本案例中，请你谈谈授权与分权有何不同？2.你认为李明应如何改进与两位助手之间的关系？1.授权是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。

授权不同于分工。

在分工中，各成员在组织中各负其责，彼此间无隶属关系。

而在授权中，授权者与被授权者之间有隶属关系，即有监督和报告的关系。

2.可用授权应遵循的基本原则来进行分析，要求言之有理。

3.皮尔•卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。

皮尔•卡丹精力过人，其设计、生产、经营、人事等部门的一切重大问题都由他本人拍板定案。

他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。

人才是企业的灵魂。

一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。

卡丹在用人上非常有眼光，他把用人之长作为标准。

只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄及资格作为限制。

卡丹的成功还在于善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈地市场竞争中站稳脚跟。

北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。

卡丹发现后，把他调离了北京。

新经理上任后，面貌很快大有改观。

问题：1.皮尔•卡丹是一位________领导。

A.专权型B.民主型C.放任型D.中间型2.皮尔•卡丹所在的组织是按________来划分组织结构的。

A.产品B.职能C.地区D.顾客3.在企业经营方面，皮尔•卡丹具有较强的________。

A.人际技能B.技术技能C.概念技能D.领导技能4.皮尔•卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是________。

A.正式沟通B.环式沟通C.平行沟通D.口头沟通5.对于皮尔•卡丹手下的高级管理人员来说，卡丹把马克西姆餐厅的经理调离北京是一种________。

A.正强化B.负强化C.惩罚D.自然消退6.根据菲德勒的领导权变理论，结合案例说明影响皮尔•卡丹有效领导的主要因素有哪些？1.A.专权型2.B.职能3.C.概念技能4.D.口头沟通5.C.惩罚6.根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S＝f（L，F，E），据此，皮尔•卡丹领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。

而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。

从案例看，皮尔•卡丹采用的是一种专权型（或9.1型）领导方式。

从皮尔•卡丹所处的领导环境来看，其上下级关系较好，各级职位权力均比较明确，而且任务结构及各级对上级的负责程度较高，故可认为领导环境较为有利，因此采用任务型的领导方式是有效的。

3.罗宾斯是一位杰出的企业家。

他才华横溢，精力过人，他创办的DeliCious 餐饮公司，从采购、加工、经营、人事等部门的一切重大问题都由他本人拍板定案，他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理执行。

人才是企业的灵魂。

一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才，他在用人上非常有眼光，他把用人之长作为标准，只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄和资格作为限制。

他的成功还在于善于用人和敢于用人，并及时纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

上海淮海路上的芭芭拉餐厅开业的时候，他从美国聘请一名经理，但该经理对中国的情况不了解，经营起色不大。

他发现后，马上把该经理调离了上海，新经理上任后面貌很快大有改观。

问题：1.罗宾斯采取的是哪种领导方式？这种领导方式有效吗？为什么？2.该组织是按什么标志来划分组织部门的？3.结合本案例谈谈管理者如何将“以人为本”的管理思想落实到管理实践中。

1.罗宾斯采取的是专权型领导方式。

这种领导方式有效，可运用领导行为的相关理论（如三种领导方式理论等）来说明理由。

2.该组织是按职能来划分组织部门的。

3.自由发挥题。

(1)员工是企业生存与发展的根本；(2)现代管理的核心是使人的能力得到最完美的发挥；(3)强调“用人不疑，疑人不用，任人唯贤”管理思想。

3.点击公司始建于1998年，是一家提供企业对企业的软件的先锋企业，其软件主要用于企业对同伴和客户关系的管理，同时它还提供用于会计、库存、市场、订货等管理方面的软件。

该公司与其它网络公司一样，员工穿著随意，公司内到处可见许多白板供员工随时随地写写画画，娱乐室内放有各式各样的游戏机。

该公司首席执行官保罗是“40位40岁以下的创业家”之一，他带领公司走过了网络公司艰难的起步时期，并于2001年成功地公开发行股票。

不过，他对员工使用的激励方法有点不同寻常，其中包括：让员工离开正常的工作环境，要求他们去做一些完全不同的、在某种程度上带有“惩罚”性质的任务。

保罗认为，偶尔经历重大挫折对激发员工的工作动机有好处。

针对那些或是消极倦怠的或是自鸣得意的程序人员，他创造了一种自称为“受罚席”的办法。

即让选定的程序人员承担一项临时性的任务——去公司的销售部工作，可能几周时间也可能长至几个月。

尽管那些被选定的员工把这种规定视为一种惩罚，但保罗却看到了这种做法的积极方面，它为这些与世隔绝的程序员提供一些新经验，并拓宽了他们的工作责任。

这其中的“惩罚”表现在两个方面：首先，所有的销售人员，包括在这里临时工作的程序员，都被要求穿职业装上班。

由于程序员习以为常的是T桖衫和牛仔裤，穿西装打领带总让他们感到有点丢脸。

另外，绝大多数程序员喜欢的是那种与世隔绝、不受干扰的生活方式，但现在却意味着放弃这种生活，不能整天在计算机前写程序，取而代之的是不得不不断地给顾客打电话。

对于那些习惯于与计算机对话的人来说，做到这一点并不容易。

这些人之所以选择这一职业，很大程度上是因为工作中的独立性与免受干扰性。

尽管被指派去做临时销售人员多多少少与工作中出现的一些污点有关，不过，确实有一些程序员承认从事这项工作有一定的价值。

例如，戴维坦言，当自己被迫去打销售电话时，他获得了一些有关顾客方面的很有价值的信息。

戴维现在已是公司的首席技术专员，他说，尽管有时顾客的要求过于挑剔，但有时也不乏一些很好的想法，完全可以付诸实践。

【问题】1.运用马斯洛的需求层次论、强化理论、期望理论来解释保罗激励做法的优缺点。

2.如果你是点击公司的程序员，当你被置于“受罚席”时你有何想法？3.当大多数管理者被鼓励应该对他们的员工友好时，你是否建议保罗对他的激励方法做一些调整？请解释你的答案。

1.按照马斯洛的需求层次论分析，优点是满足了其尊重、自我实现的需求，缺点是其地位与受赏识下降或消失。

按照强化理论，优点是程序员的行为导致了其结果——被置于销售部门；说明结果是行为的函数。

缺点是销售人员感到他们的工作不重要，因为该项工作被用于惩罚其它部门的人员。

按照期望理论来分析，优点是如果期望的行为结果终结于销售部门，那么个人可能采取CEO所期望的行为。

缺点是优秀的程序员可能会热衷于销售而不愿意返回来搞程序设计。

2.可自行发挥，写出自己2－3点认识，只要言之有理即可。

3.可从员工离职率、员工满意度、收入、盈利等指标来看，如果这些指标开始下降，那么保罗就应该对他的激励方法做一些调整。

可自行发挥，写出自己的看法，只要言之有理即可。

3.新世纪是一家成立于1986年的计算机和设备公司，由于其新颖的产品，富有想象力的销售方法和为公司客户提供的优质的服务，已经发展为国内该经营领域的前列企业。

销售额逐年上升，利润率也比较高。

1996年，该公司股票上市。

上市之后股票价格就节节上升。

由此该公司获得了许多投资者的青睐。

然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司的需要。

多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。

随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。

随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务，而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使它们难以进行有效协调。

此外，有许多决策似乎除了总裁办公室外，其他任何低于这一级的都不能做出。

因此，1997年，总裁将公司分为15个在本国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。

然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。

在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。

包括：超过10万元的资本支出；新产品的开发和推广；销售和价格策略；人事政策的改变等。

当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时，他们非常生气，并且开始抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。

总裁对于自己处于这种情况感到忧虑。

【问题】1.新世纪公司组织结构调整前的组织结构是________。